优衣库的门店分布

1. 优衣库的门店分布

优衣库的分店在很多地方都是有的：
门店分布已经达到500家以上。
使用地图之类的软件，附近搜索优衣库，就可以查到离你最近的门店。
因为分布实在是太广泛了，罗列出来有些多。
优衣库是日本服装品牌，由日本迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店，现已成为国际知名服装品牌。
据介绍，优衣库已在武汉、北京、天津、石家庄 、杭州、上海、南京、重庆、成都、广州、青岛、沈阳、长春、大连、济南、西安、哈尔滨、绵阳、齐齐哈尔荆州等内地重要城市布点。

2. 优衣库全球最大的旗舰店在哪个城市

上海最大的优衣库，整整五层款式比普通门店多，价格很便宜

3. 优衣库品牌创立于哪一年?

优衣库（UNIQLO），日本服装品牌，创建于1963年；目前已成为国际知名服装品牌。
主要发展历程：
1963年5月，柳井等（现任社长柳井正之父）于山口县宇部市创建“小郡商事株式会社”；
1991年9月，社名由“小郡商事株式会社”改为“Fast RETAILING（株式会社迅销）”；
1994年4月，直营店铺数量超过100家；
1994年7月，广岛证券交易所股票上市；
1996年11月，为强化商品策划工作，于东京设立事务所；
1997年11月，直营店铺数量超过300家；
2000年4月，直营店铺数量超过400家；
2000年6月，子公司“Fast RETAILING （U.K） LTD”于伦敦成立；
2000年10月，开始实行网上直销；
2001年4月，直营店铺数量超过500家；
2001年9月，首家海外店铺于英国开业（共4家）；
2002年5月，英国店铺数量增加至15家；
2002年9月，食品事业子食公司FR FOODS CO.，LTD成立；
2002年9月，中国首间 UNIQLO店于上海（共2家）开业；
2003年11月直营店铺数量超过600家；
2005年9月至10月，多间海外店铺陆续开业，包括美国（3家）、南韩（3家）、中国北京（2家）及中国香港（1家）；
2009年，日本百货衰退达10.1﹪，优衣库却逆势成长，年获利达1086亿日元，较前一年增长24﹪；
截至2009年上半年，日本优衣库在中国14个城市开设的服装专卖店数量共计32家。

4. 优衣库创立于哪一年

优衣库（日语：ユニクロ）是经营休闲服装设计、制造和零售的日本公司，由柳井正创立。

1963年5月曾于日本山口县宇部市经营男性服饰店“Men's Shop OS”（メンズショップOS，于1992年4月改装为UNIQLO）的小郡商事，1984年6月在广岛市中区袋町开设了综合服饰店“Unique Clothing Warehouse”，当初简称为英文缩写“UNI-CLO”。




公司类型
株式会社    


成立
1974年9月2日    


代表人物
柳井正（董事长兼行政总裁、执行董事）    


总部地点
 日本东京都港区    


产业
服装、零售    


产品
服装    


员工人数
11,245（2010年2月）日本国内正式社员3,485人(2012年8月)    

5. 优衣库创立于哪一年

优衣库（日语：ユニクロ）是经营休闲服装设计、制造和零售的日本公司，由柳井正创立。

1963年5月曾于日本山口县宇部市经营男性服饰店“Men's Shop OS”（メンズショップOS，于1992年4月改装为UNIQLO）的小郡商事，1984年6月在广岛市中区袋町开设了综合服饰店“Unique Clothing Warehouse”，当初简称为英文缩写“UNI-CLO”。

公司类型
株式会社    


成立
1974年9月2日    


代表人物
柳井正（董事长兼行政总裁、执行董事）    


总部地点
 日本东京都港区    


产业
服装、零售    


产品
服装    


员工人数
11,245（2010年2月）日本国内正式社员3,485人(2012年8月)    

6. 优衣库创立于哪一年

优衣库（日语：ユニクロ，英语：UNIQLO）是经营休闲服装设计、制造和零售的日本公司，由柳井正创立。原本隶属迅销公司旗下，在2005年11月1日公司重整后，UNIQLO现在为迅销的100%全资附属公司，1999年2月该公司股票在东京证券交易所第一部上市。历史[编辑]1963年5月曾于日本山口县宇部市经营男性服饰店“Men's Shop OS”（メンズショップOS，于1992年4月改装为UNIQLO）的小郡商事，1984年6月在广岛市中区袋町开设了综合服饰店“Unique Clothing Warehouse”，当初简称为英文缩写“UNI-CLO”。1988年3月在香港和当地商人设立商品采购公司宇宁制衣厂有限公司时，由于注册商号人员误将“C”填写为“Q”作商业登记名称，此后社长柳井正将错就错也把日本全部店名全改为使用“UNI-QLO”作为商标。1991年9月，母公司名称改为Fast Retailing（ファーストリテイリング，迅销）。创业初期，UNIQLO在日本开设了多间大型店面，外观为美国仓库风格的建筑，内部展示电影海报和明星的图片作为装饰，以中国工厂生产的低价服饰作为主力商品。1997年，UNIQLO参考美国零售集团GAP的商业策略，开始设计及独家销售自己设计的成衣产品，目标改为提供低价格、高品质的产品，并请广告公司对品牌进行宣传，这样的品牌形象转换获得成功，2001年8月份的营业额达到高峰，并趁势进军英国市场。

公司类型株式会社 ? ?成立1974年9月2日 ? ?代表人物柳井正（董事长兼行政总裁、执行董事） ? ?总部地点?日本东京都港区 ? ?产业服装、零售 ? ?产品服装 ? ?员工人数11,245（2010年2月）日本国内正式社员3,485人(2012年8月)[1] ? ?母公司迅销公司 ? ? 

位于大阪市中央区心斋桥的优衣库环球旗舰店

7. 优衣库是如何经营实体店的

 如今大家普遍感觉实体店越来越难做的情况下，优衣库却狂飙突进，在中国到处开店。优衣库的赚钱之道，除了先进的商业模式之外，其对终端店铺的管理同样具有独到之处，值得我们学习借鉴。
   在传统的渠道控制模式中，连锁经营企业，特别是直营连锁经营企业，一般都是把终端店铺置于较低的地位，每个店铺只是总部严格控制的棋子，无论是订货、调货，还是信息搜集、反馈，一切必须听总部的。作为店铺的店长、店员，只要按部就班卖货，认真填写报表，反馈客户意见即可，所有信息自有总部专人分析。这样的店铺运营模式，在传统的渠道控制中似乎是理所当然的。然而， “优衣库”却反其道而行之。在其实施的“ABC（All Better Change）改革”中，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营模式。各个终端店铺被赋予充分的自主性，通过“店铺下订单”的模式，着眼创造出最高效率的一盘货。每个月，总部用图表软件将下月的款式信息发送给各店长。每季约200款服装、5种尺寸、10种颜色，共10000条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、库存计划和配送计划。此外，把按章办事的店长培养成能分析POS信息、做出决策的明星店长；把POS数据、库存数据用软件进行剖析，使之图像化、简单易懂，为各店长提供参考依据。总部会根据各分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收入最大差距可达两倍左右。
   优衣库“抬高”店铺的做法，激活了店铺的能动性，对于其之前大规模OEM调配，实现竞争对手无法赶超的低价格，但同时降低了应对市场动向的机动灵活性的做法，是一个很好的矫正。这种“店铺至上”的反向构建，是其之所以赚钱的又一个秘诀。
    店铺反应能力大幅提升 
   传统的渠道控制模式中，制定货品计划，下达生产订单都是由总部相关部门的人员根据自己的分析和过往经验来完成的，对此，各店铺是没有任何话语权的。在这样的模式下，店铺虽然也不断向总部反馈信息，但因为处于被动状态，其反馈能力就受到了一定的限制。比如，销售报表尽可以一目了然地反映某款货品的畅销或滞销情况，但对于多大程度上是因为码数不齐或颜色单调导致某款货品销量不佳等情况，报表就无法真实反映出来。货品是总部配送的，一个销售季或一个阶段的订单是早就下了的，某款货品断码或颜色单调，这整个季或阶段都是这样了的，店铺有时会反映情况，但更多情况下是感觉无能为力，久而久之也就麻木了。此外，店铺的被动地位使得店长、店员不需要也没能力对销售数据进行深度的分析，他们也没责任和主动性去深度考虑店铺的货品结构问题，最多只是反映个大概的销售情况，
   一般认为，销售报表数据分析是一项技术性很强的工作，需要专业人员或借助专业软件才能完成，这非得总部做才行。基于这样的思维惯性，店铺不会被赋予更大的信息反馈责任，其反馈能力当然就受到极大限制。店铺反馈能力不强，总部对消费需求和流行趋势就不容易把握，也就无法做到更精确、更细致地下订单，久之，造成库存过大也就在所难免。
   相反，如果“抬高”店铺的地位，像优衣库那样赋予店铺充分的自主性，店铺的反应能力就会大幅度提升。店铺具有了订货权，店员特别是店长的收入不仅和销售业绩，还和毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标挂钩，这就促使店长不仅要考虑销售业绩的提升，还要考虑库存以及产品结构的合理性，这样以来，他（她）就不得不更加仔细地收集顾客的反馈信息，更加深入地分析销售数据。店铺对市场的反应就会更细致、更精确、更快速。根据这样的反应修订产品计划，下订单，自然就会更有效率、更准确。当然，鉴于店长的综合水平所限，让他们一下子具备很强的数据分析能力似乎不现实，但总部可以借助软件帮助店长提高分析能力，也可把分析后的报告提供给店长参考。
   对于那些非直营的连锁经营企业，单店加盟的店铺，特别是店主亲力亲为（事实上的店长）的店铺，似乎也能起到与上述类似的作用，但考虑到这种情况较为少见，加盟店与总部的松散关系，品牌商也不可能真正做到“店铺至上”，店铺的反馈责任和反馈意愿都将受到很大限制，所以，这和直营体系中的“店铺至上”还是有很大的不同。
    强化而不是弱化控制力 
   “店铺至上”的做法表面上看来是弱化了对店铺的控制，其实不然。因为放权并非意味着放弃控制。店铺的所有权、人事权、财务权并没有发生改变，只是在这种模式下，店铺的能动性被释放，店铺的功能得以充分发挥。以前常说终端为王，其实只有市场占有意义上的重视，店铺的“棋子”地位使得其应有的作用得不到体现。“抬高”店铺，其实是另一种意义上的终端为王。赋予店铺自主权，就好比拳手的拳头摆脱束缚，出拳更灵活、更准、更很、更稳了，反应能力和与肢体的协调能力更强了，同时也说明身体对拳头的控制力更强了。这正应了老子“将欲合之，必固张之；将欲弱之，必固强之”的大道思维。以为强化控制就得牢牢把控制对象置于监管之下的想法是片面的。
   “店铺至上”说起来容易，真正做起来，得转变几个固有的观念。传统的店长，也就是比别的店员销售业绩突出兼具一点管理能力的店员，总体上说他们在企业中的地位是很低的，把整个店的经营都交给他们，甚至让他们掌握店铺的订货权，这是难以想象的。在新的模式下，必须重新定位店长。要打破从店员中提拔的旧观念，既然把店铺的经营权力下放给他，那他就必须具备合格“店主”的能力，这样的店长需要总部慎重委派。以往店长的收入主要是和销售业绩挂钩的，其总收入水平一般是低于总部管理人员的。新模式下店长的收入是和店铺运作效率和效益挂钩的，所以其收入可以很高，甚至超过总部管理人员。这样的收入水平，完全可以吸引更高水平的人去履职。此类店长，非彼类店长，这一观念要彻底改变。此外，总部配货改为店铺订货，原来产品企划的架构、流畅以及观念都要发生根本的改变，店长将会更多地参与产品企划，而不再由设计师和营销经理说了算。
   由于“店铺至上”，每个店必须独立核算，这会增加总部的工作量，需要依赖先进的管理软件，需要在店长培养，辅助数据分析方面下更大的功夫。硬件方面，POS系统的完善，网上管理系统的应用都是必要的。总部的督导、宣传、促销等部门与新模式下店铺的配合、协作，店铺的责任体系，薪酬计算方法等等方面，都必须发生相应的改变。无论如何，只要店铺的库存减少了，资金效率提高了，下订单更准确更有针对性了，也就是说，店铺的运营效率提高了，一切改变都是值得的。

8. 优衣库有官网吗

优衣库有官网，不过是日文的。它还有天猫旗舰店！优衣库UNIQLO（日文假名发音：ユニクロ），日本服装品牌，由日本迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店，现已成为国际知名服装品牌。优衣库现任董事长兼总经理柳井正在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，由此引发了优衣库的热卖潮。在2018世界品牌500强排行榜中，优衣库排名第168位。