如何定位自己的主管角色

1. 如何定位自己的主管角色

老板什么都做，企业一定做不好！老板要从这3大角色定位自己

2. 如何定位自己的主管角色

6
 
毫无言语的接受任务
 
7
 
对自己的工作主动提出改善意见
 
 
主管如何赢得下属的心的误区
 
1
 
把关心下属等同于小恩小惠
 
2
 
好许诺空头支票
 
3
 
把关心下属的业务混同于关心下属
 
4
 
关心的内容与下属的真正需求背道而池
 
5
 
关心下属的方式、方法不对头
 
6
 
不能一碗水端平
 
7
 
关心下属就是对下属有求必应
 
8
 
关心下属就是不批评下属
 
9
 
不关心下属的牢骚
 
10
关心下属的动机不纯
 
 
主管如何作到真正关心下属呢？
 
1
 
勤于观察下属是否有异常行为、然后采取适当措施
 
2
 
建立无事不可谈的良好沟通渠道，让下属的心声有倾诉对象
 
3
 
让每个下属都知道你对他们在工作上有何期许
 
4
 
只要情况许可，就多让下属参与你的决策工作
 
5
 
让下属感觉到你的关心时要恰如其分
 
6
 
敢于承担责任
 




主管需要了解的
C
类员工
 
C
类员工是指：
不能胜任自己工作的人。
他们更多的是打击别人，
而
不是激励，
是目标落空，
而不是使目标实现，
C
类员工是企业的大敌，
降低了团队的整体素质。主要有：
 
1
 
打击别人
 
 
2
、牢骚大王
 
 
3
、懒惰性格
 
 
4
、沉默寡言
 
5
、自私自
利
 
6
、不学无术
 
 
主管如何对
C
类员工进行正面的教育和帮助呢？
 
1
 
制定切实的辅导计划
 
2
 
进行心理战术计划
 
3
 
进行文化活动计划
 
4
 
给予坦诚的意见和建议
 
5
 
提供力所能及的帮助
 
6
 
开明的离职程序
 
 
主管善于运用激励的手段和方法
 
由注重物资激励到注重精神激励
 
1
 
由注重组织激励到注重自我激励
 
2
 
由注重形式到注重效果
 
3
 
由马后炮式激励到末雨式激励
 
 
 




主管不可不知的五种激励技巧
 
1
 
利诱激励
—
用一定的好处作为激励物资，最终达到使其他人为我
所动的目的。
 
2
 
顺诱激励
---
就是通过赞美对方的方法来达到对方为我所动的目
的。
 
3
 
逆诱激励
---
就是我们常说的激将法，通过贬低他人以增强其求胜
欲望而达到为我所动的目的。
 
4
 
痴诱激励
---
是一种战略眼光的办法，想要用的人，必先让人服你。
 
5
 
反诱激励
---
是指主管对下属的充分授权，鼓励其失败，反而会收
到意想不到的效果。
 
 
精神激励更重要
 
1
 
向他们描绘远景
2
、授于他们的权利
3
、给他们好的评价
4
、听他
们诉苦
5
、提供必要的训练
 
记住：
 
每周一次部门范围内的沟通
 
 
 
每周一次的上下级沟通
 
 
 
让工作更
有挑战
 
 
 
导师制度
 
 
 
让下属制定弹性的工作计划
 
 
 
 
建立下属兴趣小组
 
 
 
 
组织休闲娱
乐活动
 
 
提供便利服务
 
 
一个成功的主管，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，
鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。
 




主管在奖惩下属时的五个原则
 
1
、
 
多奖少罚
 
 
2
、奖罚分明
 
 
3
、奖罚规则要明确
 
 
4
、奖罚应指
向具体行为
 
 
主管批评下属的七个原则
 
2
 
自我批评的原则
 
 
2
、即时性
 
 
3
、事先警告
 
 
4
、一致性
 
 
5
、对
事不对人
 
6
批评和表扬结合的原则
 
 
7
、得体适度原则
 
 
主管还必须注意的问题和技巧
 
1
 
批评前弄清事实
 
 
2
、采用妥当的批评方式
 
 
3
、问清下属犯错
的原因
4
、不要大发脾气
 
 
 
 
5
、不要威胁下属
 
 
主管批评下属的正确方法
 
1
、
 
请教式批评
 
 
2
、安慰式批评
 
 
3
、暗示式批评
 
 
4
、模糊式批
评
 
5
、指出错时也指出对
 
 
好主管、倾听下属的
5
大功效
 
1
 
倾听能激发下属的工作热情
2
、倾听能取得信任
 
 
3 
 
倾听能有组
于指导
4 
 
倾听能有组于学习
5 
 
倾听能有组于化解矛盾
 
 
 



主管处理与下属矛盾的原则
 
1
、
 
疏导的原则
 
 
2
、
发泄的原则
 
3
、
升华的原则
 
 
4
、
转移的原则
 
5
、自我控制的原则
 
 
主管解决下属矛盾的要害
 
1
、
 
公正心态
 
 
2
、调查原因
 
 
3
、一事一断
 
 
4
、巧妙化解
 
 
5
、以
预防为主
 
 
 
6
、巧妙化解下属与其下属的矛盾

3. 如何对人力资源经理准确定位麻烦告诉我

在全球经济一体化时代的到来，而市场的竞争的范围却在迅速的扩大，而竞争的程度空前加剧。那么，谁将是竞争中的胜者？是那些占据人力资源优势的地区、国家和企业。因为经济竞争，说到底是人才竞争，是人力资源综合素质的竞争。在这种大趋势下，传统的人事管理已不适应时代发展的需要，人力资源开发与管理开始提上了日程。与人事管理相比，人力资源开发与管理更加强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织中人员的激励与发展；同时，人力资源开发与管理也不只是将对人员的管理作为企业管理中的一个单一职能，而是重视有效的人力资源开发与管理对整个组织运营活动的支持与配合作用。随着我国市场化进程的加快，人才市场的建立和完善，以及政府部门关于相关法律的颁布，企业中的人力资源开发与管理将变的非常关键。也已经有越来越多的企业在认识到建立自身的竞争优势关键，是如何去建立并运行有效的人力资源管理，因此，企业高层管理者对此寄予很大希望。所以，企业人力资源经理只有全面地迎接新世纪的挑战，也才能在企业发展中发挥应有的作用。
首先，作为一名企业人力资源管理者，职责就是将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，从而更多地来从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保持公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，一种是战略性的。而所谓考勤、人事档案管理、效能考评、薪资福利等行政性和总务性的工作则是的作业性项目。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行、帮助中高层经理的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。如果，把这些传统事务的分离出去，而由其他的部门或一些所谓的机构去管理，因此，人力资源部也就只专注于系统性全局性的战略事务。
所以，企业人力资源经理已经逐渐地将从过去那种行政、总务、福利委员会角色，而转变成现在的为学习性组织、教育的推动者、高层经理的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。
第二方面就是，人力资源经理需要具备相应的全面人力资源管理技能。只有能了解并掌握相当的业务知识，才能要求与业务部门说一样的“语言”。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，即包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的制定服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心（PowerCenter）”的地位走向“服务中心（ServiceCenter）”。因此来说，作为一个人力资源经理，就必须要具备一套全新的思维方式，从而去考虑“顾客”需要什么样的人力资源服务，并怎样提供这些服务，并借此来创造在企业中的权威。
最后，一个企业的人力资源经理，还应该进行人力资源管理角色的再定位。密歇根大学的沃尔里奇（Uhrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。这四个基本角色分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。因此，企业人力资源经理需要掌握的四大核心技能，从而为实现上述角色再定位。