为何中小银行国际业务难赚钱？（全文）

1. 为何中小银行国际业务难赚钱？（全文）

截至2011年上半年，我国的地方性银行中，只有北京银行、上海银行、深圳市商业银行和宁波银行获得了衍生产品交易执照。
内部管理机制和考核机制不科学。
国际业务部开办筹建很辛苦，从结算到信贷，从表内到表外业务的所有制度都要制定，从系统看，从核心系统、信贷系统到国际结算系统全部要改造，还要安装个人结售汇系统、国际收支申报等外汇管理系统，不可不烦。
国际业务筹建慢，开业以后，很多领导也像人民币业务一样，按条线分割事务，只要国际业务上的问题，全部要国际业务部门解决，按效益考核，国际业务部门大部分按大银行的标准设置国际业务部，主要负责国际结算、结售汇。这导致了上下、部门之间难以沟通。
最终很多银行得出结论：国际业务不赚钱。
针对这一问题，在全球经济一体化日趋加快的形势下，本外币一体化改革是唯一出路。
从部门架构和职责看，本外币一体化的确是实现地方性银行规模迅速扩张、突破“小”银行制约瓶颈、增强整体抗风险能力的一条捷径。
国内徽商银行和江苏银行等绝大部分中小银行沿用国有银行的做法，就国际业务而言，这种合并能够实现代理行、账户行等渠道共享，能够实现电讯、信息、外汇资金等资源共享，也能够建立起一个自上而下的政策研究和风险预警机制，并且通过对外信息披露，增强国外银行和客户的认可程度，仿佛能够解决目前制约地方性银行国际业务发展的所有问题。
但是，这种深层次的机构重塑与整合，也会出现一些负面影响。
纵观全国发展势态良好的城市商业银行，无一不是靠差别化的市场定位和鲜明的经营特色来取胜，层次的增加必然导致决策链的延长，如果合并之后的“大”银行在决策机制、授权机制方面不够到位，会使原有的最大机制优势弱化，重蹈全国性商业银行“一把尺子量全辖”的机制覆辙。
这显然不是首选的发展模式，银行国际业务部门只办理国际结算，作为一个技术部门，看不到利润和受益的增长，显然重要性不如业务营销部门。因此必须建立自己的一套经营体系。
建立自己的独立的组织架构体系
国际业务涉及到会计、信贷、资金、结算部门难以沟通，严重影响业务的开办和发展，绝大部分银行也是依靠不断沟通，导致效率低下。因此建立相对独立的产品事业部制，是比较好的做法。总行国际业务部设置外汇会计团队、贸易融资审批团队、单证中小团队、外汇资金团队、产品创新及营销团队，对应总行各部门。分行国际业务部设立单证团队、贸易融资营销团队。在银行总的风险控制原则下。建立独自的融资审批标准和流程。总行国际业务部负总责，把控贸易融资审批。

2. 中国银行的海外发展

中国银行以诚信为本，以振兴民族金融业为己任，在艰难和战乱的环境中拓展市场，稳健经营，锐意改革，表现出了顽强的创业精神，银行业务和经营业绩长期处于同业领先地位，并将分支机构一直拓展到海外，在中国近现代银行史上留下了光辉的篇章。由于历史和业务发展的原因，中国银行是目前国内银行中最国际化的商业银行，先后分别在中国香港(中银香港(控股)有限公司、中银国际融资有限公司、中国银行(香港)有限公司 、中银国际期货有限公司、南洋商业银行有限公司 、中银国际英国保诚资产管理有限公司、集友银行有限公司 、中银国际英国保诚信托有限公司、中银信用卡(国际)有限公司 、中银集团保险有限公司、中银国际控股有限公司 、中银集团人寿保险有限公司、中银国际亚洲有限公司 、中银集团投资有限公司、中银国际证券有限公司 、中银国际研究有限公司)、中国澳门(澳门分行、大丰银行有限公司)、中国台湾(台北分行)、新加坡(中银国际(新加坡)有限公司、新加坡分行、大坡支行、小坡支行、加东支行、中区支行、唐城支行、中银航空租赁私人有限公司)、日本(东京分行、大阪分行、横滨分行、神户分行、大手町分行、名古屋分行)、马来西亚(马来西亚中国银行、蔴坡分行、槟城分行、巴生分行、柔佛巴鲁分行、新山分行、蒲种分行、古晋分行)、哈萨克斯坦(哈萨克中国银行、亚联分行)、韩国(首尔分行、安山分行 、大邱分行、九老分行)、泰国(曼谷分行、罗勇分行)、越南(胡志明市分行)、菲律宾(马尼拉分行、棉兰分行)、印度尼西亚(雅加达分行、泗水分行)、柬埔寨(金边分行、五洲支行)、阿联酋（中国银行中东（迪拜）有限公司）、巴林(巴林代表处)、蒙古（乌兰巴托代表处）；澳大利亚(中国银行(澳大利亚)有限公司、悉尼分行、中国城分行、墨尔本分行 、巴拉玛打分行、好事围分行、珀斯分行、布里斯班分行、博士山分行)；英国(中国银行(英国)有限公司 、中银国际（英国）有限公司、伦敦分行、伦敦中国城分行、曼彻斯特分行 、格拉斯哥分行 、伯明翰分行 )、瑞士(中国银行(瑞士)有限公司)、卢森堡(中国银行(卢森堡)有限公司、卢森堡分行 )、荷兰(鹿特丹分行 )、法国(巴黎分行、十三区分行、里昂分行)、德国(法兰克福分行、汉堡分行、杜塞尔多夫分行、柏林分行)、意大利(罗马分行、米兰分行)、俄罗斯(俄罗斯中国银行、哈巴罗夫斯克分行、滨海分行)、匈牙利(匈牙利中国银行、匈牙利分行 )、比利时(布鲁塞尔分行)、瑞典(斯德哥尔摩分行)、波兰(波兰分行)、葡萄牙（里斯本分行）；美国(纽约分行、纽约华埠分行 、洛杉矶分行、芝加哥分行)、英国开曼群岛(开曼分行)、巴拿马(巴拿马分行)、加拿大(中国银行(加拿大)有限公司、多伦多中区分行、多伦多士嘉堡分行 、多伦多万锦分行、多伦多北约克分行、多伦多密西沙加分行、温哥华分行、温哥华列治文问行、卡尔加里分行、蒙特利尔分行)、巴西(中国银行(巴西)有限公司、圣保罗代表处 )；赞比亚(赞比亚中国银行)、南非( 约翰内斯堡分行）、肯尼亚（内罗毕代表处）、安哥拉（罗安达代表处）等39个国家和地区设立海外分支机构。

3. 中小商业银行开拓国际业务的方法建设

 关于中小商业银行开拓国际业务的方法建设
                       　　中小商业银行的蓬勃发展在促进我国经济发展和社会进步中的作用不容忽视，但是毕竟不能与五大银行在国内银行领域的垄断地位相媲美，致使在竞争中处于劣势地位，因此中小商业银行应抓住“走出去”战略的机遇，更新经营理念，转变经营模式，调整和优化业务结构，在国际业务这块新领域闯出自己的一片天。
    
       　　 一、中小商业银行拓展国际业务的必要性 
       　　中小商业银行的定义尚未明确和统一，文章所指的主要是除国内五大银行，即中、农、共、建、交以外的商业银行，如各城市、农村、股份制等商业银行。
       　　(一)符合市场发展和经济体制改革的需要
       　　中小商业银行发展国际业务不仅利于解决当下的生存问题，更利于其未来健康、长远的发展，可以说是大势所趋，一方面是我国加入WTO进一步深化了市场国际化，国外众多金融机构被引入国内市场，这对于国内商业银行而言是一个崭新的领域，因为人民币业务市场由于竞争异常激烈已趋于饱和，同时造成了国际业务市场发展不成熟，这恰恰是一个不容错过的机遇，而且国际业务带来的利润较高，风险较低，发展前景广阔。另一方面是我国在国贸政策方面逐步向“走出去”战略的过渡，实现了资本由单一的输入向多元、双向流动的转变，新形势下的国际业务自然成为中资银行和外资银行主要的竞争对象，为适应市场需求，促进中资银行更好的服务于国内金融体系的建设和完善，商业银行必须开拓国际业务。
       　　(二)是自身可持续发展的内在要求
       　　我国中小商业银行由于规模小、经验不足，员工整体素质不高，管理体制不完善，致使业务客源少、品种单一、附加值低等问题突出，市场竞争力差，同时在中外大型商业银行的有力冲击下，以及受相关政策的影响，加剧了其不利形势。虽然为适应市场需求和改革需要发展了国际业务，取得了一定进步，但受体制、技术等因素的约束，发展进度远不如大型银行。再者由于中小商业银行在相当激烈的人民币业务竞争中难以取得实质性进展，而国际业务的利润点具有较大优势，除了为数不多的大型银行占据了大部分市场外，中小商业银行在新领域的发展尚不成熟，发展空间较大，因此中小商业银行为了生存和发展，必须抓住国际业务这根“救命稻草”，实施改革，完善自我，提高自身实力，从而积极应对竞争和挑战，走出困境，长远发展。
       　 　二、中小商业银行国际业务发展滞后的原因分析 
       　　(一)缺乏对国际业务客户的认知
       　　随着我国对外贸易政策的推行和实施，以及市场国际化的不断深入，越来越多的境外投资企业进入国内市场，使得国际业务客源增加，特别是外向型经济发达的东部地区，这对于我国的中小商业银行而言，无疑是发展国际业务的天赐良机，但是由于其经营理念比较落后，关注视点狭隘，缺乏对外贸市场的全方位了解，对发展外向型经济的相关政策、现状以及格局等的关注不到位，弱化了国际业务客户的重要性，丧失了把握市场的机会。
       　　(二)信息的获取渠道不畅
       　　面对着构成复杂的市场资源，如何寻找所需的理想客户是中小商业银行面临的一个难题，或者说在这方面存在较大的盲区，因为在新形势下，中小商业银行还是沿用传统而且比较被动的方式，等待客户联系自己，而不是主动的寻找和争取客户，而且仍然没有意识到“坐商”的方式已严重脱离行业发展要求，同时与相关部门的沟通较少，也不善于借助媒体提高自身知名度，很少参加官方信息发布会等，这些都在不同程度上影响了有效信息的获取，制约着中小商行发展国际业务客户。
       　　(三)自身先天不足，市场竞争激烈
       　　中小商行由于业务品种单一、客源少而且不稳定、附加值低等自身问题，加上受行政区域限制，导致资源有限，综合实力差，同时由于国内大小银行数不胜数，加剧了市场竞争形势，特别是具有绝对优势的五大行抢占了先机，占领了大部分国际业务市场，一定程度上限制了客户的拓展范围。
       　　(四)人才培养力度不够
       　　在当今时代下，市场竞争归根结底就是人才的竞争，因为人力资源是企业发展的内在动力和重要保障，而建设一支高素质的专业人才队伍对于发展国际业务来说亟不可待，因为目前中小商行的人才还不符合发展国际业务的要求，无论是专业水准，还是职业风险意识等，都存在一定的滞后性，无法通过一个完善的机制产生一个人才带动一片市场的效应，也不能实现人才与业务以及效益的有机统一，这不利于中小商行发展国际业务。
       　　(五)金融产品缺乏新意，服务也不到位
       　　目前的金融产品本来就大同小异，而且单一，加上近年来银行行业的快速发展，相继组建了很多地方商业银行，又缺乏拓展、创新新品种的人才，从而加剧了金融产品雷同的.不良现象，严重影响了市场环境。同时由于中小商行的服务不到位，不能根据自己的实际情况更新服务理念和服务方式，忽视了服务环境的改善，无法让客户感觉到自身的魅力和价值，弱化了对客户的吸引力。
       　　(六)对潜在客户的挖掘过于表面
       　　当下中小商行在挖掘潜在客户的重视程度和投入的精力实在是不敢恭维，其实很大程度上是受重内轻外思想的影响，忽视了对外向型经济客户的扩充，而且营销模式比较单一，对客户需求、数量、前景等信息量的掌握较表面化，对大客户的服务和管理尚不完善，在此影响下，客户的忠诚度很难得以提升，甚至降低。
       　　 三、中小商业银行拓展国际业务的措施 
       　　(一)转变思路，将国际业务列入发展战略
       　　中小商行要想改变不容乐观的现状，最重要的就是与时俱进，改变思想，实现根本上的转变，并将其列为重要的发展目标，确保从上级领导到基层员工即全行上下对国际业务认识的转变，明确它既不附属于人民币业务，也不附属于传统的存贷业务，而是低成本、低风险的高收益产品，是提高本行竞争实力的重要途径，是本行走出困境的新出路，只有做到这些才能保障资源投入和配置等问题总归会解决。
       　　(二)充分发挥自己的优势弥补不足
       　　中小商行应充分利用灵活性和自主性的优势，可以根据国际业务营销和服务的重点和目标调整决策，如额度大小，某些费用收取与否，汇兑价格等，如果其他条件相同的话，中小商行就会凭借这种优势增大对客户的吸引力，特别是区域内具有对外贸易的小企业。同时由于实行的是二级管理体制，相对于五大行来说在收集、处理和反馈信息方面所需时间更短，利于及时对市场变化做出反应，也增强了办理国际业务的时效性。