美国西南航空为什么能成功

1. 美国西南航空为什么能成功

这个都可以写论文了
 
先要简单说一下背景，当时美国还在遵循臭名昭著的《航空管制法》，各个航空公司的票价都是联邦核准的，不许自己定，而且航线都是事先规定的
 
西南航空打了一个擦边球，他自称自己是德州航线的，不是联邦航空公司，是州立航空公司，不用遵守相关规定（为此官司打到了最高法院）
由于不必遵循联邦航空管制法，西南航空走了廉价路线，挑战对象是长途巴士和其他公司，他们想尽一切办法压缩成本。比如使用同一机型，使用旧机场，空姐也是其他公司退下来的
 
按照STP理论，他们选择了合理的细分市场和目标客户，进行了有效定位，避开了美国航空、联合航空等巨头的攻击，选择了他们看不上的客户
借助高效率逐步发展起来
 
西南航空的成功，促使美国取消了《航空管制法》
关于美国航空业的发展，建议你去看《逐鹿蓝天》，里面很清楚

2. 美国西南航空的成功经验

美国西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖，其成立于1971年，总部设在达拉斯，已经连续36年来保持盈利，其市值达到140亿美元，是美国航空、联合航空、大陆航空三家航空公司的总和还多，同时，西南航空的客户满意度也在航空业中名列前茅。究其原因，主要得益于他的差异化商业模式设计。
  
 首先，选用型号单一、内饰朴实无华的波音737客机。飞机上没有电视没有耳机，不设置头等舱，也不设置商务舱。所有机型统一，保证每位飞行员可以驾驭所有的飞机，同时不需要针对不同机型对飞行员和乘务员进行培训，大大节省了培训开支。另外，机型统一后，飞机的维护、零部件购买都变得简单了，进一步节省了维修开支。
  
 其次，选择价格低廉，成效卓著的机场（二线机场）。一方面降低机场费用，另一方面，增加出港密度。西南航空是典型的点对点直航，不提供行李运输、不提供中转，航线短。它的目标是速度上跑过地面上的福特汽车，价格上还不会太贵。为了促使乘客尽快登机，西南航空不提前制定座位，而是先到先得，建立自动验票系统，减少飞机在机场的停留时间，增加飞机在空中的时间。数据显示，西南航空平均每天每架飞机起飞7.2次，在空中的时间平均每天每架12小时，为行业之最。飞机从到达打开舱门，释放乘客，加油，检修到再次起飞只需要15分钟，而其它航空需要一到两个小时。
  
 第三，提供化繁为简、顾客满意的服务。西南航空上不提供餐食，仅提供水和花生米。将西南航空每架飞机每班次的餐食成本降至40美元。虽然飞机简陋，但飞机上的体验却丝毫不减，西南航空的乘务员个个都是段子手，他们充满了爱心和热情，在低于航空平均薪资的水平下，用热情服务每一位顾客。
  
 西南航空是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。不论业务怎么发展，规模如何扩大，西南航空始终坚持：短航线，低价格的标准。公司创始人说：我们的目标是把地面的客流搬到天上来。
  
 在西南航空的组织文化中，“员工第一”的信念在激发着每一个人。西南航空的飞机上刻着美味员工的名字，公司随处可见员工、家人、宠物的照片。西南航空在筛选应聘者时看重的不是技能而是热情，他们认为员工的热情是做好这份工作至关重要的因素。员工第一的企业文化使得西南航空的离职率很低。
  
 综上，可以看出，西南航空在战略上采用差异化策略，即：选择做什么和不做什么。在企业管理上，充分发挥每位员工的主观能动性，这两大要素使得西南航空成为一个成功的商业典范。

3. 从美国西南航空公司可以得到哪些经验

低票价、低客座率和短航程，薄利多销；要素一：扬长避短，坚持优势
西南航自成立起，就立足于发展航线短、密度高、票价低和点到点的航空市场。西南航的旅客主体是那些需要在城市间频繁往来的客户群。鉴于旅客主要集中在当地市场，而不是为旅客提供中转服务，西南航没有与其他航空公司签订公司间互运协议。
西南航的航班安排基于点到点的市场，而不是枢纽（hub-and-spoke）之间的市场。西南航高密集度的航班安排，很好地满足了商务旅客以及休闲旅客的需要。通过避开中转中心型的大机场而选择卫星城市机场，西南航将航班延误和航班衔接降到最低，提高了航班的正点率，提高了飞机利用率，也为旅客节约了旅行时间。
正是由于低票价、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服务，西南航在其所服务的短程航线市场上，占主导地位。在西南航所服务前100条航线市场中，西南航的市场份额都在80％－90％之间。虽然在美国的前100个细分市场中，西南航只占41个，但它所运送的旅客是最多的。

要素二：简单
简单是西南航的一项最基本的经营哲学。西南航自成立起，就定位于满足短程、点到点旅客的需要，这是西南航经营中不变的中心。
西南航只运营波音737机型，这能简化航班安排与运营、降低飞机维修维护难度和成本，提高航材的通用率，降低飞行员训练费用，更大提高飞行员和技术人员的工作效率。由于西南航与波音公司的密切合作往来，由于西南航是波音很多新机型的首次使用客户，西南航的飞机引进成本相比其他公司要低。
在售票方面，西南航采用简单、快捷和高效的订票系统和登机手续办理系统，缩短了旅客的整个旅行时间。西南航从不与其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是为了使自己的航班安排更加灵活、简单、快捷。
西南航的票价结构在美国国内市场上是最简单的，其常旅客计划简单明了，即免票奖励的基础是简单的乘坐航班的次数，而不是航班旅程多少或者其他什么依据，免票本身的限值也是很少的。
西南航的简单化经营理念，并未影响其旅客服务质量，相反，正因为其简单快捷的经营风格，为旅客提供了更好的服务。

要素三：降低票价、更降低成本
从成立起，西南航就立足于向旅客提供低廉的机票。在保证安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票价。低票价是西南航经营战略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飞的地方，西南航都是低票价航空公司的象征。西南航就是低票价公司本身，而不是低票价航空公司中的一家。西南航同时也是低成本公司，这是西南航生存盈利的关键。
低成本的关键，则是高效率。在美国航空公司中，西南航的资产利用率和员工的工作效率都是最高的。西南航科学充分地安排其航班计划，提高地面人员的效率，使飞机在地面停留的时间只有20分钟左右，1995年西南航每位员工每年的平均旅客运送量达到2500名。西南航支付给员工的工资福利要高于航空业的平均水平，而西南航员工工作的高效率则带来更低的成本优势。
由于占据市场份额的大部分，由于可信赖的低票价，以及方便快捷的订票手续，西南航的销售成本要低于其他主要航空公司。而西南航仍不断采取创新举措降，在降低成本方面始终处于领先位置。
西南航并不需要激励员工采取措施降低成本，因为降低成本已成为每个员工每天的目标。降低成本本身就是西南航的生存方式。

要素四：待客如宾
正如西南航的副总裁Colleen C. Barret所说：“成功的秘密很简单，那就是待客如宾，设身处地为旅客着想。正因为简单，很多公司都把它忽视了。”多年以来，西南航的旅客满意度和航班正点率是最高的，旅客投诉率是最低的，旅客行李托运误差率是最低的。
西南航的目标就是向旅客提供可负担的起的、安全的、热情周到的航空服务。西南航的立足点就是短程旅客市场，它的市场销售和经营战略也很好地为这一目标服务。西南航简单快捷的订票登机程序，低票价、高密度航班、准时和优质的旅客服务等，都是为了满足短程旅客的需要。而西南航的常旅客计划，更典型地反映了其待客如宾的经营理念，即尽量为旅客着想，为旅客减少麻烦、提供方便。

要素五：永不停止
在当今航空市场下，西南航的低成本和运营的高效率，西南航对变化和挑战的敏捷反应，这使得西南航总能步步领先于竞争对手。
永不停止，才能灵活应对外界变化，才能先于变化做出反应，主动应对从而把握主动。1994年5月，由美联航和大陆航空开发持有的电脑自动订票系统，停止为西南航提供订票服务时，西南航变被动为主动，寻求多元化解决方案，反而更胜对手一筹。1994年，西南航遭遇低成本的竞争者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑战，虽然短期内业绩有所下降，但西南航反应迅速，全年业绩不降反升，到1995年，两个竞争对手即先后退出竞争市场。1995年1月起，西南航又是首家全面推行电子机票的公司。


要素六：雇用优秀的人
西南航对外始终宣称自己是人的公司，是一家以人为本的公司，西南航最重要的资产是其优秀的员工，而不是飞机、航线和其他。这也是西南航区别于其他航空公司的所在。正因为如此，西南航在员工的招聘、培训等方面投入大量的时间和资源。
西南航乐于聘用那些来自不同背景的人，以便丰富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作岗位本身的要求选择，而是注重应聘者是否有积极向上的乐观精神。西南航的员工是个性鲜明的，另一方面，他们又注重团队协作，共同为公司的发展努力。
西南航的员工从不害怕与众不同。相反，西南航鼓励员工发挥其创造性，在工作中获得快乐。西南航员工并不墨守陈规，特别是在面对顾客时，如遇到特殊情况，即便超出了自己的职责范围，他们往往也会努力保证顾客在西南航有一个舒适、难忘的旅程。
西南航重视员工、鼓励员工为旅客着想的文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰。

4. 谈谈你觉得美国西南航空公司哪些地方可以改善?

1. 成本控制 在全球众多航空公司中,美国西南航空公司(以下简称西南航)成功实施低成本经营方式,以“廉价航空公司”而闻名,是民航业“廉价航空公司”经营模式。【摘要】
谈谈你觉得美国西南航空公司哪些地方可以改善?【提问】
你好，亲亲，美国西南航空公司可改善方案如下：【回答】
1. 成本控制 在全球众多航空公司中,美国西南航空公司(以下简称西南航)成功实施低成本经营方式,以“廉价航空公司”而闻名,是民航业“廉价航空公司”经营模式。【回答】
2. 抓住市场 上世纪70年代,美国的航空业已经比较成熟,利润较高的长途航线基本被瓜分完毕,新进入者很难找到立足的缝隙;短途航线则因单位成本高,利润高。【回答】
3. 简化服务方式 为了减少飞机在机场的停留时间,增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间,西南航选择简化客户服务,公司意识到选择低价格服务的顾客一般比较节俭等。【回答】
还有吗？【提问】
以上三点就概括了改善的重点了哦亲[比心]【回答】

5. 美国西南航空

据我所知，该公司的成功秘诀就是拒绝工会。工会总是要求高工资，少干活，飞行员工会，乘务员工会，地勤维修人员工会。只要一有工会，效率一定会很低，一定会赔钱。波士顿大学附近一座小桥，修了三年以上，这就是工会的速度。现在西南航空正在面临劳资纠纷，一旦工会控制了这个公司的雇员队伍，那就会和其他公司一样赔钱了。
从波士顿到纽约的长途汽车，华人公司的只收15美元，还能赚钱。而波士顿本地的公交系统票价越来越贵，还每年赔好几亿美元，四十多岁就能退休拿退休金，能不赔钱吗？
另外，你说平均飞行时间都在一个小时内是完全错误的，该公司平均飞行距离是695英里，平均飞行时间是1小时零55分钟。

6. 美国西南航空

(概论)西南航空竞争战略，就是创造差异性一一即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特价值。
  
 他们采用中等城市和大城市中的二级机场之间，开设短程，低成本和点对点飞行服务，主动避开大机场，不设远程航班。
  
 竞争对手是公路上开的福特、克莱斯勒车、丰田尼桑等展开价格战，把高速路搬到天上来，首任董事长赫伯•凯莱赫说。
  
 以低成本便捷性为中心，服务价格和方便性相对敏感的乘客。
  
 用高周转率创造利润，不是高毛利来赚取利润。
                                          
 911事件当年，赚了五点一一亿，零二年为二点四一亿，在其它航空即将倒闭时，西南航空绝地反击，直今从未亏损过，真是一大奇迹。
  
 一、独特战略定位十高周转的运营设计。
  
 1西南航空停靠机场周转时间为十五分钟。2机上不提供餐饮先上先座，联合运行或高级舱位服务。3登机口有售票处，跳过旅行社直接购票登机，省下佣金。4西南航空全部选用波音737客机，大大降低维护成本。
  
 独特差异性战略，无论成本还是便捷性，还是提供全方位服务，都是其他公司无法比例，即活动相同，实施方式不同，即真正战略。
                                          
 
                                          
 
  
  
 二、战略定位精准，效率显著
  
 战略不对努力白废，从日本公司衰退得知，一味追求性价与运营效率。没有独特战略价值，没有独特运营设计，那高周转只能是空中楼阁。
  
 宜家战略是，愿意为降低成本而牺牲服务的顾客，这是宜家战略图。
  
 1没销售人员引领顾客，靠明确店内展示，实现自助服务。
  
 2不依赖第三方制造商，自行设计低成本便于安装，标准尺寸组合家具。
  
 3产品在真实场景中摆放，顾客有代入感。
  
 4仓储区就在出口，各种各样产品打包堆放在货架上。顾客自己提货，自已负责运输。
  
 5营业至晚上十点以后，宜家为顾客所想，大多年轻人在为生计奔忙。
  
 6为年轻人提供餐饮服务，快捷而美味适合年轻人。
  
 上述表达的是，好的战略定位最重要。
  
 三、放弃部分业务，聚焦优势业务，迅速突破。
  
 美国其他多家航空公司，庞大的固定成本，代价高昂辐射状航线系统及人工成本，拖垮大航空公司。
  
 西南航空公司，低成本低票价结构，在遭受恐怖分子袭击后，对经济不景气有免疫力。
                                                                                  
 短航线低价格高效率战略，是取得成功法宝。
  
 其一选用单一型号，装修朴实，只购737，内装不豪华。简化管理，降低培训维修和保养成本。其二飞机大修业务外包，保持地勤人员少而精。四名地勤人员，提供飞机检修加油，物资补给和清洁工作。
  
 其三选择价格低廉成效卓著的转场，尽可能选用起降费停机费较低廉非枢纽机场，确保飞机快速离港，降低费用，减少飞机在机场停留时间。
  
 其四增加空中飞行时间，不托运行李，不指定坐位，先来先座，旅客快登机自动验票系统，不提供集中订票服务，飞机滞留机场十五分钟，节约时间在空中飞。
  
 其五无票登机，是2O1O年前网购票达百分之四十，其它只占百分之五。
  
 四\战略突破给中国企业启示
  
 少延迟少顾客抱怨，行李处理岀错最少，从未失事和偏航失误最少，这是西南航空的囗碑。
  
 911之后不裁员，公司投入资金广告，是其他公司无法企及。让全体员工行动起来，突破危机影响。
                                                                                  
 西南航空在价格战中，利润没降低而业绩却持续提高。
  
 强调对员工个人认同，将员工名雕刻设计在波音飞机上，如果不尊员工，那么航空公司不欢迎登机。提出口号是员工第一，旅客第二。把客户价值作为业务流程起点，员工就是客户价值，不尊重员工就是不在乎自己的价值。
  
 正如员工所言:如果不努力工作，就会像搞砸自己家庭一样。
  
 经营公司是一场马拉松，跑到最后的人才笑得最美。
  
 请看他们是如何战胜危机的?保持盈利逆境增长，在保持业务基础上，做自己最擅长的事，放弃一些劣质航线，提高设备利用率，航班快捷运营，已有模式和能力更加强大。
  
 不改定位改运营这是核心，而我们企业做的不够。
  
 总结别人成功经验，再联系本公司实际，提炼独一无二的战略设计，传承中华文化精髄，带领企业勇登高峰。

7. 美国西南航空公司的经营策略

 美国西南航空是以低成本战略赢得市场。美国西南航空的战略是另辟蹊径。径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。 西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。

8. 美国西南航空公司的企业优势

美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。