多样化员工的管理多元化员工

1. 多样化员工的管理多元化员工

 构建多元的企业文化，适应多样性员工管理的需要随着跨国经营的发展，各国企业都开始突破地区限制，走向国际舞台，国际化的员工越来越多。与此同时，各个企业也不断调整各自的组织文化。不同文化之间的兼容并蓄，彼此共存就造成了多元化的趋势。创新大师Gareth Morgan认为，为了成功适应外部环境，企业机制必须包容该环境中的所有多元化因素。他还说，创造力只有植根于多元化才能枝繁叶茂。文化多元化的员工队伍更善于解决问题，他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强的分析判断能力，而且还养活了所谓“群体思维”的产生。多元化企业文化是基于多样化价值观基础之上的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。这种企业文化注意文化的多元化，完全包容非主体文化群体，管理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。企业在发展自己的组织文化时，应在相互的学习中借鉴其他企业的特点“拿来”为我所用，不仅要建立一种主体的企业文化，而且也要为多样性的员工培植多元的企业文化。 管理人员必须具备开放的心态和必要的沟通技巧由于人才来源的国际化，作为一个管理人员，必须具有文化背景的敏感度和必要的文化知识，并且必须了解，或者愿意去了解不同文化背景的人，愿意跟人去打交道，这种开放的心态和必要的知识，是将不同背景的人组织一起工作的基础。当然在这个基础之上，管理人员还要具有很好的沟通能力和技巧，可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。同时作为管理者，也有必要让对方充分的了解自己，没有任何排斥或者是反对，而是怎样让多种多样的人一起有效的工作。这是对多样化员工管理的一个重要的方面。 在对多样化员工的管理实践中，很多企业都尝试采用不同的手段与方法。诸如采取多样化的激励方式，将报酬激励、福利激励、晋升激励、荣誉激励等方式综合使用。多路径的职业生涯设计也是一些企业选择的重要手段，如朗讯公司在接收新员工之时，便会根据员工大致的生活状况、收入水平、知识水平及性格、气质等情况为其制定出一年的职业发展计划。以后每年还进行不断的修正，重拟或修订不适合员工个人发展的部分。员工在朗讯有了职业生涯的良好开端，所以具备了可持续发展的能力，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

2. 员工如何实现多样化管理

 　　员工的多样化具有较高商业价值，能带来战略上的优势。由不同的人组成的团队更具有创造力，可以为组织创造更多的发展机会。员工如何实现多样化管理？下面是我分享的经验，一起来看一下吧。
   　　员工如何实现多样化管理 
   　　1、必须树立“以人为本”管理理念 
  　　人是管理中的首要因素，进行任何管理活动，都必须树立人本观念，把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位。人才的核心地位体现在任何其他资源必须与人力资源相结合，才能发挥应有的整体效率。国际上一些著名的企业无不以“以人为本”为其主要的人力资源管理理念。
  　　如：摩托罗拉的企业理念就是：精诚公正、以人为本、跨文化管理中的本土化;日本本田企业是：尊重个性、以人为本、实现创新、共享喜悦。企业管理者应当相信，多样化的员工展现了多样化的才能，使企业在人才的使用上可以得心应手。在管理中，树立人本观念，特别是树立尊重人才和人的全面发展，最主要的是扫除影响和限制人才的种种障碍，创造能够使人的才能尽可能发挥和人才辈出的良好机制和环境。其中包括实行民主管理、参与管理，建立平等的竞争机制，制定合理的分配机制和有效员工培养选拔、任用、考核机制等，只有这样，人本观念才能得到充分的体现。
   　　2、构建多元的企业文化，适应多样性  员工管理  的需要 
  　　随着跨国经营的发展，各国企业都开始突破地区限制，走向国际舞台，国际化的员工越来越多。与此同时，各个企业也不断调整各自的组织文化。不同文化之间的兼容并蓄，彼此共存就造成了多元化的趋势。创新大师Gareth Morgan认为，为了成功适应外部环境，企业机制必须包容该环境中的所有多元化因素。他还说，创造力只有植根于多元化才能枝繁叶茂。文化多元化的员工队伍更善于解决问题，他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强的分析判断能力，而且还养活了所谓“群体思维”的产生。多元化企业文化是基于多样化价值观基础之上的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。
  　　这种企业文化注意文化的'多元化，完全包容非主体文化群体，管理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。企业在发展自己的组织文化时，应在相互的学习中借鉴其他企业的特点“拿来”为我所用，不仅要建立一种主体的企业文化，而且也要为多样性的员工培植多元的企业文化。
   　　3、管理人员必须具备开放的心态和必要的沟通技巧 
  　　由于人才来源的国际化，作为一个管理人员，必须具有文化背景的敏感度和必要的文化知识，并且必须了解，或者愿意去了解不同文化背景的人，愿意跟人去打交道，这种开放的心态和必要的知识，是将不同背景的人组织一起工作的基础。当然在这个基础之上，管理人员还要具有很好的沟通能力和技巧，可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。同时作为管理者，也有必要让对方充分的了解自己，没有任何排斥或者是反对，而是怎样让多种多样的人一起有效的工作。这是对多样化员工管理的一个重要的方面。
   　　4、采用多样化的福利制度 
  　　员工福利多样化体现了企业的人性化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，成为激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的利润，是货币的转化形式，但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和温暖感，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，因而心情舒畅，工作效率非常高。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，可以使员工的主动性、积极性和创造性得到极大发挥，员工的向心力大大增强。福利的多样化，是以温情脉脉的方式 “套牢”员工，从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。
  　　员工福利应当多样化，这已为许多跨国公司的成功实践所证明。美国《财富》杂志曾经评选“全美最值得为之工作的100家公司”，这些公司一个共同的特点就是以优厚福利回报员工，而且福利的形式多样化。这100家公司虽然销售额不一定最高，但获利却是较多的，而且员工流失率近乎为零。
   　　5、培训方式的多样化 
  　　多样化的员工在技能构成上有较大的差异性，因此在员工培训方式上要灵活多样，不拘一格，充分发挥各种教育资源的作用，提升培训的效果。在对多样性员工的教育培训中，应坚持以半脱产或业余培训为主，同时既要坚持规范化培训，又要搞好适应性培训;既要坚持半脱产培训，又要搞好业余培训;既要按培训计划和教学大纲进行培训，又要结合实际针对生产、技术、安全出现的新要求等，开展多种形式的超前培训和随机培训。
  　　采取多样化的培训方式，对提升组织的竞争力，往往能发挥无穷妙用。以台湾惠氏公司为例，特重职位剖析书的缜密设计，区分例行工作标准、展现市场趋势引导、新的商业发展模式等贡献层次，配合不同的激励措施，并透过各单位非属人资部门的“组织绩效发展经理”，群策群力，灵活创造最大化的企业绩效。
   　　6、多样化员工管理的其他策略 
  　　在对多样化员工的管理实践中，很多企业都尝试采用不同的手段与方法。诸如采取多样化的激励方式，将报酬激励、福利激励、晋升激励、荣誉激励等方式综合使用。多路径的职业生涯设计也是一些企业选择的重要手段，如朗讯公司在接收新员工之时，便会根据员工大致的生活状况、收入水平、知识水平及性格、气质等情况为其制定出一年的职业发展计划，以后每年还进行不断的修正，重拟或修订不适合员工个人发展的部分。员工在朗讯有了职业生涯的良好开端，所以具备了可持续发展的能力，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
   　　企业如何进行员工多样性管理？ 
  　　1. 多样性招聘
  　　有意识地寻找具有不同思维方式和方法的团队成员。很少有企业不寻求加强他们的劳动力技能组合，这意味着招聘方式不同。挑战对特定角色成功标准的假设是一个好的开始。
  　　通常，组织会根据某个特定职位的“血统”来招聘新人才，比如类似职位的工作经验年数、上过的大学或获得的学位。但是这种雇佣方式限制了企业在快速变化的环境中获得解决业务挑战所需的认知多样性的能力。相反，领导者应该问:“我们需要解决哪些挑战?我们必须具备哪些能力、经验和背景，才能以新的方式应对这些挑战?”虽然不是每个角色都适合这个过程，但是在任何可能的地方使用这个技巧是值得冒险的。
  　　同样重要的是，在行业之外寻找人才，他们可以通过引进在不同领域或工作环境中培养的新想法来提高你的业绩。
  　　2. 打破伙伴关系的模式
  　　灵活应对变化的能力是创新和长期成功的关键特征。战略伙伴关系是在变革的环境中适应和发展所需的认知多样性水平的一种方式。生态系统现在比以往任何时候都更具有流动性，这种情况将继续存在。
  　　寻找机会与非传统的人、团体和公司合作，探索解决行业面临的复杂挑战的新方法。在解决复杂问题时采取“不走线”的方式，可以增强认知多样性，并使企业在其专业领域既能创造颠覆性创新，又能在颠覆性创新中生存下来。
  　　3. 创造创新空间
  　　领导者必须为创新的工作环境定下基调——无论是虚拟的还是现实的。在43%的员工至少有一段时间远程工作的时代，员工和雇主之间的许多历史性社会契约正在改变。考虑到这一点，现在是仔细考虑建立创新能力的好时机。工作正在重新定义，对结果的关注正在加强，全新的合作和联系方式正在出现。
  　　4. 建立社会契约
  　　小步骤可以产生大结果。例如，与团队合作以获得要解决的问题的清晰性，这可能足以启动关于旧问题的新的和不同的对话。简单地为团队创造时间，让他们一起思考共同的需求或问题，而不必立即强制解决方案，就可以产生不同的结果。
  　　重新思考什么行为会得到回报，对于重塑创新文化也很重要。赞美“尝试”和成功需要勇气，但它在培养创新能力和吸引认知多样化人才方面具有变革性。
  　　5. 突破业绩的新方法
  　　员工多样性管理是在任何企业中创建创新文化的基本要素，反之亦然。支持一个多样化的工作场所需要强大的领导力，这种领导力愿意真正地重新思考每一件事——不是靠他们自己，而是通过他们的团队、客户和跨组织的路线。在设计未来的工作时，共同学习和培养认知多样性的能力，对于任何一家在当今瞬息万变的世界中竞争的公司来说，都是一种强大的优势。

3. 多样化员工的价值

员工的多样化具有较高商业价值，能带来战略上的优势。由不同的人组成的团队更具有创造力，可以为组织创造更多的发展机会。在一个企业中，员工多样化常常能应付各种不同类型的顾客和市场。多样化员工的管理效果会直接影响到企业人才队伍的稳定性，创造性以及企业核心竞争力等关键性问题。

4. 如何理解员工多样性在管理中的应用

5. 为什么管理员工多样性很重要?

亲，为你查询到是因为员工多样性的努力而得到的人员管理优势主要表现为吸引和保留住有才能的员工队伍。积极和显著的员工多样性努力可以帮助组织吸引和留住有才能的多元化人才，最佳地利用这些人才为工作产所所带来的才能。同时另一项重要的人工管理优势是，随着企业更多地依赖于工作产所的员工团队，那些拥有多元化背景的工作团队常常为讨论带来不同的和独特的视角，这可以带来更多具有创造力的想法和解决方案。组织绩效：组织从员工多样性中获得的绩效优势包括成本节约和组织运行改进。当培养多元化员工的组织降低离职率、缺勤率和诉讼的可能性时，节约的成本可以非常显著。多分研究报告表明，由于损失和取代“仅因为失败的多样性管理”而离职的员工，美国公司每年浪费640亿美元，这份报告指出，因为与多样性相关下。另有研究表明，当组织偏见在对待那些不同的人体现出来时，组织绩效就会受到损害。然而从积极的角度来看，组织绩效可以通过员工多样性来提高，因为问题解决能力和系统灵活性提高了。拥有多元化员工队伍的组织可以充分利用员工所展现出来的多种技巧和能力，而且仅仅是员工多样性这个事实就要求组织的流程和程序具有更多的适应性和包容性。【摘要】
为什么管理员工多样性很重要?【提问】
亲，为你查询到是因为员工多样性的努力而得到的人员管理优势主要表现为吸引和保留住有才能的员工队伍。积极和显著的员工多样性努力可以帮助组织吸引和留住有才能的多元化人才，最佳地利用这些人才为工作产所所带来的才能。同时另一项重要的人工管理优势是，随着企业更多地依赖于工作产所的员工团队，那些拥有多元化背景的工作团队常常为讨论带来不同的和独特的视角，这可以带来更多具有创造力的想法和解决方案。组织绩效：组织从员工多样性中获得的绩效优势包括成本节约和组织运行改进。当培养多元化员工的组织降低离职率、缺勤率和诉讼的可能性时，节约的成本可以非常显著。多分研究报告表明，由于损失和取代“仅因为失败的多样性管理”而离职的员工，美国公司每年浪费640亿美元，这份报告指出，因为与多样性相关下。另有研究表明，当组织偏见在对待那些不同的人体现出来时，组织绩效就会受到损害。然而从积极的角度来看，组织绩效可以通过员工多样性来提高，因为问题解决能力和系统灵活性提高了。拥有多元化员工队伍的组织可以充分利用员工所展现出来的多种技巧和能力，而且仅仅是员工多样性这个事实就要求组织的流程和程序具有更多的适应性和包容性。【回答】

6. 员工多元化管理的重要性

第一，机会平等、待遇和招聘的公正以及遵守联邦和州的法律法规;第二，具有良好的商业意识。同时，他们还着重提到多元化，因为这样做是正确的。我们是否真的需要政府法规来提供平等的工作机会和公正的待遇?人们的境遇表明政府的法规是很有必要的。作为经理人，你别无选择，你必须熟悉有关公平待遇的法律法规，这针对所有人，不论有何种背景。如果缺乏公平意识，那不仅会对组织的经营情况带来负面影响，还会给声誉带来负面影响。
通过单调而明确的数字来衡量多元化的进步是很有意义的。这与组织的道德和社会倾向无关——它服务于组织和社区的利益，它是开明的利己主义。但是多元化并不是关于数字和配额的：它是关于给予人才以机会，让他们自由地参与到一个组织的未来中。人才是有限的。我们所处的国际经济环境中，不同国家的文化碰撞到一起去完成共同的目标。在过去的时代，人才都居住在各自的国家，但是现在的情况已经不是这样了。随着全球化扩展(这不仅仅是美国才有的现象)，企业和组织发现，在其他国家中也有他们需要的人才。他们认识到必须要应对并整合文化差异，这样才能满足组织跨越国界取得发展的目标和目的。这种扩张现象也出现在向其他国家扩展的学术机构中。
在处理多元化问题上，没有什么灵丹妙药。没有人能提够一个处方，因为多元化的每个层面都有其特殊的问题。跟其他任何的管理问题一样，它需要理解和使用一些非常常见的方法。人们希望受到公平待遇和尊敬，而不论他们之间有什么差异。公平这个问题还需要进一步阐释，但是不能以数学的方式去衡量。你可能认为你采取的方式已经很公平了，但是雇员却认为你并不公平。这样的冲突只能通过交流进行解决，完全就事论事。这些事实接受自由的阐释，因为每个人都很可能从不同的视角去看待问题。你或者你的雇员都有可能是正确的，也可能是错的。作为经理人，你必须要担起责任，尽快地解决问题。问题悬而未决会导致责任感缺失、对生产的贡献减少以及对小组的其他成员产生不好的影响。
应对差异
让我们来面对事实：我们每个人都是不同的，我们可能有小小的偏见，我们可能评价别人时所采用的标准比对自己的高。人口学统计显示，我们的工作场所中的成员包括很多来自基本多元性群体的人。工作场所不是由一群简单划一的人所构成的。任何把“放之四海而皆准”的想法付诸实践的人，都会遇到重大的行为问题。因此，你要学会如何应对差异，同时，你不能在每一件有关管理准则的事情上让步。有的规定是要遵守的。你不能让一个人破坏整个组织，但是你可以设立底线，这样组织就可以高效运行了。
你还需要对个体的风格和行为更加敏感。对行为敏感并不意味着要降低业绩要求或接受欠佳表现，不意味着过分的同情或发展出一种受害者思维，而应当是回应、信任和理解。你和你的同事需要应对那些个人工作习惯和习俗有些令人反感的人，你可能要从某种程度上进行调和，但是无法完全消除这些人带来的影响。为了避免任何歧视，你所作的决定要以个人的贡献为基础，而不要以对他们的习惯或习俗的个人偏好为基础。不应当因为他是基本多元性群体的一员就对其抱有偏见。
缓和紧张局面
来自不同背景的人们聚在一起，难免会出现一定的紧张局面。在某些方面和我们想法不同的人就可能让我们起疑心。他们和我们不一样。这种紧张可能是有促进作用的，也可能会有破坏作用。当我们逐渐开始了解一个人的时候，紧张就慢慢消失了。我们接受他们，尽管可能不是完全接受，但是我们接受他们本身的面貌。我们因为他们的知识、技术或成就而接受他们。至少，我们表现出尊敬。通过向他们学习，我们可以缓和紧张。我们承认他们的存在，与他们进行交流。我们在尝试求同。我们之间可能有共同的兴趣爱好，相似的学历背景，共同的家庭活动，相关的工作经历，对彼此国家历史的了解，对运动、艺术和志愿者活动的兴趣，以及其他很多兴趣点，我就不一一说明了。当我们发现了这些共同兴趣后，我们就可以开始建立新的关系。因此，尽管我们可能在最初对于一些人的背景、态度和性格、行为方式并不习惯，但是我们接受他们是因为一些共同的兴趣。当紧张消失后，我们就可以接受他们，而非总想着他们应该是怎么样的。陈旧的观念很可能就消失了。
3M公司一直很重视其员工队伍的多样性。如果没有其在管理多样性方面如此宽泛的要求，那么它也无法成就其今Et的国际创新企业的地位了。下面我给你讲一个3M公司的有趣故事，看看不恰当的着装是如何影响一些实验室的主任对员工竞争力的看法的：
很多年前，公司要求主管、经理和专家穿着职业西装、打领带。研究人员来上班时也需要穿西装，只是不必那么正式。在20世纪 60年代中后期，有的研究人员来上班时穿着运动衣、套头衫，梳马尾辫，蓄胡须和穿拖鞋。很多实验室主任不知道应当如何应对这种情况。这些古怪的着装和行为打乱了当时的环境。这些新来的人不遵守规矩。
最后的结果是理智占了上风。在公司的一次实验室主任大会上，研究部门的副经理问了一个很简单的问题：你雇用的是马尾辫和拖鞋，还是这身打扮的人给你带来的创新竞争力?理智的回答都是偏好创新竞争力，但是有的人持怀疑态度，仍然坚持己见。这些新来的人都是非常有能力的人，但是却选择要从着装上来改变这里的实验室文化。这些研究部门中的一名员工最终成为了公司的一流发明家，他因为自身取得的成就而备受尊敬，而人们也学会不在意他的穿衣风格了。最终，公司的着装风格有了改变，要求不再那么严格了。
一些建议
你应当接受管理中的多元化问题，把它当做管理职责中的一项。这个问题包含你的员工和作为经理人的你。这些问题可能出现也可能不会出现，但是要作好准备，在问题出现时可在人力资源部和/或法律部门的帮助下加以解决。问题可能是由一个员工对另一个员工偶然的一句话引起的，后者对前者的话产生了误解，而同样的话有可能另有含义。还可能存在一些针对基本多元性群体的行为。作为经理人，你需要立刻就解决这些问题，不要让它们恶化升级。人力资源部门和法律部门在何种程度上参与进来，就看你是不是能在早期发现潜在的问题、找到原因并立刻解决，以及额外为团队成员提供必要的多元性方面的训练。你还需要通过自己的行动确立整个组织的风格。
在处理基本多元性群体的问题时，更简单的管理办法是发展出一种共同掌权的文化，建立能使才能功用最大化的工作政策和做法，以及提供个人发展的机会，使得人们可以不依赖基本多元性群体的特征就能获得最好的发展。同事文化不排斥任何满足工作的基本技术和竞争力要求的人，不论他们的职位高低。经理人的责任就是选出最佳人选，并记住，在每个专业领域中都会有相对独特的工作要求。经理人在决定中不应当掺入基本多元性群体的任何特征，除非工作需要某种特别的倾向。
组织的政策必须要支持共同掌权的做法。忽略这些政策的行为只会有悖于培养多元性的包容文化。经理人如何选人，让他们发展新的竞争力，并给他们提供发展和前进的机会，这能表现出使用多元性作为组织资源使用效能最大化的手段的重要性。多元化不仅仅是要忍受这些使我们感觉不舒服的个体差异。
我们在依据个人意见和老套观点评估他人的时候要谨慎。对某个员工的意见可能会出现问题。夸大的意见可能会造成员工因能力不够而无法达到预期目标;而负面的意见不仅可能会破坏信任，而且会导致最终失去这名能干的员工。
要建立一个部门，一个既促进了多元化，又使得团队竞争力最大化以及为发展新的竞争力提供可能的部门，其实有个很简单的模式，你只需要做到以下几点：
接受人与人之间的差异，并在此基础上建立与他们的关系
鼓励人们自由表达意见和进行对话
评价你的员工
重视单位的任务
尊重他人以及他们的特性
建立一个能够共享价值观的区域
求同存异
通过教育减少敌意
鼓励交流
不要贬低任何人
鼓励并采取明智的批评方式。

7. 如何成功管理多元化公司

 　　转型是近几年企业界最常被提及的词汇之一。那么如何有效地开拓新业务，成功地进入新领域呢？下面是我为大家带来的如何成功管理多元化公司的知识，欢迎阅读。
  　　如何成功管理多元化公司  　　 近 两三年，碰到做企业的人，最常听到的话题就是“经济环境不好，生意不好做”，而最常被提及的解决出路恐怕是“转型”。所谓转型，笔者理解就是多元化，就是进入新的领域、开拓新的业务。那么究竟要怎么样才能有效地开拓新业务，成功的进入新领域呢？我们一起来看看全球最成功的多元化公司，百年名企，美国通用电气公司（GE）是如何成功管理多元化企业的。
  　　 认识通用电气：全球最成功的多元化公司 
  　　先认识一下通用电气这家公司。通用电气由发明大王爱迪生创立于1892年，迄今120多年，经多任CEO继承和不断发扬光大，已发展为跨医疗、能源、航空、交通等，名副其实的世界第一的多元化公司，论管理多元化公司，通用电气是当之无愧的世界第一：
  　　它是自美国道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司，当年榜上的其他企业已不复存在，而GE经过成功的多元化，历经百年风雨，仍基业长青，生机勃勃；
  　　它是一家在全球角逐，具备管理多种复杂业务组合能力的公司；
  　　它是一家拥有多个事业部而每个事业部都能独立位列世界500强的公司；
  　　它是一家向三分之一世界500强公司输送了CEO的公司。
  　　世界经济史上有非常多赫赫有名的公司，如柯达、诺基亚，但这些公司都是抓住某一领域兴起的好时机而各领风骚数十年；唯有通用电气，以其强大的组织和管理能力，实现了公司的自我扬弃，不断进军新的领域，在不同的业务领域都取得了巨大的成功，真正实现企业的可持续发展。
  　　 GE已经成为一家管理型公司——寻找有潜力的生意机会，注入资本和管理能力，然后将它做到数一数二 。也就是说它超越了企业生命周期理论和行业生命周期理论，走出了任何行业和企业终将归于衰败的宿命。我认为这是企业可持续发展的终极模式和出路。
  　　通用电气能够做到如此卓尔不群，和它把“管理能力”提高到无以复加的地位，持续不断加强其管理能力是不可分开的。在通用电气的远景描述中，我们可以清晰的看到，通用电气把“卓越的管理能力”放在了竞争优势来源的第一位，把它作为实现战略的最关键的驱动力。可以说，这家在业务上“数一数二”的公司，在管理上，没有二，只有一。
  　　 GE管理能力的奥秘：4+1管理模式 
  　　经过多年潜心观察和探索，笔者发现GE的成功之道隐藏在我将其称为4+1管理模式的一套经营模式中，这个4+1管理模式主要包括以下4个方面，4个方面的努力融合到一起，支撑GE成功地管理全球的多元化业务。
  　　 1.抓住业务管理的核心逻辑——4+1管理模式的方法论体系： 
  　　不论经营何种业务，进入哪个领域，有5个问题都是业务管理最为核心的，这5个问题是：
  　　1.你能做到多少？为什么？（市场目标）
  　　2.你需要多少人头？为什么？（人员配置）
  　　3.你需要多少费用？为什么？（费用预算）
  　　4.你打算怎么干？你的策略是什么？（策略）
  　　5.如果达到了预期的市场目标，你和你的团队期望获得怎样的回报水平？（绩效薪酬）
  　　为了简便好记，我把它称为4+1管理模式，也称为GIFTS模型。
  　　G代表Goal，即市场目标。
  　　I代表Incentive，表示绩效薪酬。
  　　F代表Financing，表示费用预算，注意这里是动词，表示筹措和分配资源两层意思。
  　　T代表Tactic，表示策略。
  　　S代表Staffing，表示人员的配置，包括组织结构设计、销售人员类型设置、销售人员人数规划、销售人员能力发展等。
  　　其中， 目标、人员、费用预算、策略是四个基本管理维度，4个维度互为因果，成功的业务管理需要围绕4个维度制定周详的运营规划；绩效薪酬则是驱动因素，是驱动上述4个维度的管理举措执行到位的催化剂和粘合剂。 
  　　看似简单的5个问题，其实却并不简单，包含了很深的思考和学问。
  　　市场目标的学问，包括市场环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解技术及流程等诸多方法论。
  　　人员配置的学问，则包括销售组织的组织结构设计，管理的层级和最佳管理幅度设计，销售人员类型按客户/区域/产品的组合设计，合理的销售团队规模的确定，任职资格（素质模型）的考量，销售队伍的培训等。
  　　费用预算的学问，则包括费用科目的设计，各科目费用合理预算值的确定，各科目费用预算在不同经营维度（费用类型、区域、产品）上的配置等等的学问。
  　　策略制定的学问，则包括对市场策略（产品、价格、渠道、促销等）的洞见、市场驱动因素的洞见、竞争态势的分析、产业结构分析、产品生命周期分析、组织能力分析、敏感性分析、相关性分析等的各种专业技术。
  　　绩效薪酬的学问，则包括绩效KPI的设置、合理报酬水平的确定、奖酬类型的决定、支付曲线的设定、奖金如何支持业务策略的设计、绩效分析等等的专业技术。
  　　上述的5个因素是一个整体，互为因果，互相创造条件，又互相牵制。举几个例子：
  　　你的市场目标很高的时候，那就需要其他几个因素也相应提高；你刚刚融到比较可观的资金，那么人员配置、市场目标就都有条件价码到更高的水平上；你找到了最佳策略，那么你的市场目标可能就可以设置得更高远；你的人员配备难以到位，那你就可能需要调整你的目标和策略；你的薪酬设计足够激励，那么可能可以激励业务走得更快更远。
  　　总之，5个因素互相渗透、互为因果，共同构成业务管理的核心逻辑。可以说，如果一个管理团队能够非常清晰地回答清楚这5个问题，那么这项业务的成功是指日可待的，对这5个核心问题的深思熟虑和反复推敲，是最能反映一个管理团队的经营管理水平的。
  　　我在外资企业工作十几年间，经历过上百次各个业务层级的业务汇报，包括中国总部对全球总部的业务汇报，以及中国内部各个层级（一线销售→销售经理→省经理→大区经理→国家经理），越往上的层次，就越聚焦于这5个核心问题。
  　　跨国企业CEO通常一年最多来中国两次，他通过什么来判断中国管理团队的管理水平呢？通过什么来决定在中国应采取加大投资还是紧缩政策呢？主要就是通过问这5个问题，然后观察中国管理团队对这5个问题的见解和思考是否足够Solid（靠谱）。
  　　通常许多跨国公司总部年初会听取中国经营团队的业务汇报，然后定下中国区的一些关键数字：目标、预算、HC（headcount人头数），同时听取策略报告和奖酬方案。足见许多跨国公司都在应用类似的业务管理的.逻辑，每年通过这5个核心管理维度进行业务的管控。
  　　配套的，跨国公司在这套核心管理逻辑上不断积累经验，建立最佳的经验和知识库，并让这些方法论成为全球最佳管理实践，不同国家和业务都需要遵循这套方法论进行业务的经营管理。
  　　 2.组织结构的配置确保4+1管理模式方法论体系的施行：4+1管理团队 
  　　我们知道事情都是通过人去完成的，再好的方法论体系，如果不能落地，就不可能在业务管理实践中发挥实际作用。 所以最佳实践落地的第二个条件是：你需要有一个掌握最佳方法论的经营团队。 GE在每个国家、每个事业部、每个区域都设计了这样的一套管理班子。
  　　中国区总经理全面负责业务
  　　财务总监主要负责4+1管理模式中的财务预算模块，Financing。
  　　HR总监主要负责4+1管理模式中的人员配置模块，Staffing。
  　　运营总监主要负责4+1管理模式中的目标和策略模块，Goal和Tactic。
  　　然后由于绩效薪酬和其他几个维度都密切相关，因此由整个经营团队共同负责。在Incentive
  　　这个维度内部又有更细致具体的分工，通常，运营总监会负责确保奖金去支撑业务目标和策略，财务总监会负责总体预算符合预期，HR总监会负责整体薪酬的外部竞争性。
  　　相应的，这个团队的不同角色，需要精通我们前述的4+1管理模式中各个模块的专业技术、技能和经验。
  　　这样的配置方式，好处是非常明显的：
  　　 1.最大化专业优势，提升业务管理效率。 比之于只派出一个总经理去开拓业务，4+1团队的方式确保新业务的关键业务逻辑都能以最专业、最具效率的方式快速开展，比如HR善做人事选育用留，运营善做市场分析和策略制定，业务开拓就能够避免走弯路，以最专业、最有效率的方式迅速开展；且不同线上的人能够和总部相应职能部门富有效率的沟通，迅速获得总部相应职能在专业力量和资源配置上的支持，效率倍增。
  　　 2.确保业务运作符合总部的各项政策、规避业务经营风险。 企业发展到一定规模，合规的重要性就会超过业务快速发展的重要性，因为某个子市场的合规风险，可能会导致全球其他业务遭受负面影响，得不偿失。比如说，业务为了便利，忽略了财务合规，而这个4+1团队中财务总监的存在，最大限度规避了这种风险。
  　　我之前认识的一位企业老板，他派了一名元老开拓浙江市场，并完全放权，然而绝对的权力导致了绝对的，这位元老营私舞弊，与竞争公司私下合作套取公司利益，公司虽最终发现却为时晚矣，给公司带来了巨大损失和负面影响。
  　　另一种风险是业务经营风险，比如关键业务人员流失的风险，4+1团队式配置也有效避免业务人员离职给企业造成区域业务全军覆没的风险，一旦团队中的某个角色离职，其他几个角色能够确保业务的正常运转，不会出现业务的大起大落。
  　　 3.可复制的团队能力，持续创造业务领导人。 这种团队作战的模式，为GE培养了大量的业务领导人和职能领导人。我发现不少中国企业是极度缺乏经营人才的，导致在新业务机会出现的时候，没有合格的人选可以去抓住机会，很多国内企业业务线上的高级管理人员。
  　　例如销售总监，都严重缺失经营能力，事实上只扮演了一个大业务员的角色，并不具备预算成本意识、用人成本意识等经营意识，往往只是负责销售收入和回款，极容易走向多要费用、多用人头、低价促销等简单粗暴管理方式，这种情况下，很难培养出具备业务、预算、人工成本等综合经营意识和技能的、能够独立经营新业务的业务领导人，造成老板想开拓新业务，却无人可用的局面。
  　　而GE的4+1管理模式，每个业务经营团队都有能力承担一项独立业务的经营，尤其事业部总经理的角色，他常年在这种团队作战方式中耳濡目染，一旦出现新的业务机会，他完全能够在其他财务、人力、运营三个关键职能角色的协助下，快速上手开展业务。
  　　也正是这个原因，GE才能源源不断地为各个事业部输送领导者。据报道，世界500强公司有三分之一的CEO出自GE，GE因此赢得了“CEO摇篮”的美誉，大概和GE这种4+1管理模式使业务领导人在职业生涯早期就受到经营管理的锻炼，早早就获得人财物全面经营的意识、经验和能力不无关系。
  　　GE对全球各种业务的管理均采取这种团队作战模式，比如收购某项业务后，必然是派出这样的一个团队进驻开展经营，GE对多元化业务的管理能力就体现在公司中无数的这样的经营团队上。
  　　 3.让4+1管理模式的方法论和组织能力融入业务运营流程 
  　　有了方法论和组织能力，还要让它们融入业务的运营流程，以有效转化为生产力。其方式见下图。
  　　各层级的4+1团队会围绕前述的5个业务管理核心逻辑，将高层的目标、策略、人力资源、财务预算、绩效薪酬等各方面的政策层层下达，并在日常工作通过周期性业务回顾、Trouble shooting（业务问题定位）等方式，确保企业战略落实到各层级的年度经营计划和日常运营活动中。在GE，这被称为Rhythm（节奏韵律）。
  　　 4.让管理能力不断扩展和延伸：不断训练和培养关键岗位的领导人 
  　　上述的治理模式得以源源不断持续运转的重要前提是要有大量的关键岗位领导人，GE创造这一条件的方式是它的几个著名的培训生计划。比如，CMLP，英文是Commercial Management Leadership Programme，意思是业务管理领导力项目，又如FMP，Finance Management Programme，意思是财务管理领导力项目，还有HRMP，Human Resource Management Program和OMLP，Operation Management Leadership Program。
  　　 GE每年从顶尖大学的优秀毕业生中吸收高潜质应届生进入这些项目，他们将在2年时间里接触不同国家、不同业务、不同职能工作模块的工作内容。 以人力资源领导力项目为例，他可能在中国医疗业务做半年招聘工作、再到澳大利亚能源业务做半年薪酬工作、再到法国金融业务做半年培训工作，再到韩国做半年员工关系工作，之后再根据他的职业兴趣和强项安顿进某个经营团队中。
  　　整个项目过程中，他将接受不同工作模块的专业化训练，同时又具备了处理不同业务情境，以及同不同人员、不同文化打交道的能力。这些人都是GE领导人的种子选手，完全以公司立场开展工作，在整个公司内部接受调配，随时配置到需要的业务团队中去。
  　　 小结 
  　　GE多元化经营的成功，并非偶然，而是和它在多元化管理能力上苦心孤诣、长年摸索和自成一体的管理努力密不可分的。开展多元化经营，进入新的业务领域并非那么轻而易举，许多并不具备这套管理机制的企业在贸然多元化后都折戟而归，请在进军新领域之前，评估你是否具备前述的管理机制、管理能力和管理人才储备，谋定而后动。
  　　值得一提的是，4+1管理模式对全国化经营、管控多省份的单一业务企业也是值得借鉴的。