薪酬管理案例分析

1. 薪酬管理案例分析

我是这样理解的，薪酬从本质上来讲是一种交换，劳动者付出劳动，获得薪酬。那么劳动者如何判断这一交换是否公平呢，大家通常会通过各类比较来衡量。
 
高级技术人员的频频离职说明公司针对一类群体的薪酬政策出现了问题。
 
薪酬管理可以从公平性和一致性两个方面来衡量是不是存在问题：
首先：公平性——又分为内部公平和外部公平，内部公平指与组织内部其他人相比，高级技术人才觉得与普通技术人员差距不大，有失公平；外部公平则指与其他公司，或市场平均水平相比，本案中同样也很低，公司本身没有竞争优势。
本案中，如果人力资源部王主任找到了问题的原因，优化公司薪酬管理体系，可以在技术部门建立和实施以能力为基础的薪酬支付体系，以解决高级技术人员的流失问题。

2. 薪酬管理案例分析

泰斗网络公司是一有网络服务商，成立于1998年，现有员工200多人，许多人都是在某一领域富有专长的专家，80%的技术人员都具有博士学位，公司新产品年更新率达到30%。是什么样的利益回报有如此巨大的吸引力，致使大批优秀人才对泰斗网络公司投入如此大的热情呢?答案就是泰斗网络公司的薪酬水平和薪酬构成。　　在泰斗网络公司有三个重要的岗位：项目管理、研发和系统工程。　　这三种岗位总体薪酬水平都比较高，年度平均总薪酬都超过10万元。公司高利润在这三种从业人员的薪酬水平上得到充分体现，见表6-1　　表6-1各岗位年薪酬总额岗位名称
薪酬范围/年
研究开发经理
23-29万元
系统工程经理
15-20万元
项目管理经理
11-14万元
　　从表6-1中可以看出，在薪酬总体水平比较高的基础上，对于不同性质的岗位，薪酬水平也存在一些差距。项目管理人员平均薪酬水平最低，系统工程人员收入相对较高，研发人员的薪酬最高。这也从侧面反映出了泰斗网络公司对不同岗位人员的重视程度的差异。这种薪酬差异是由该公司系统集成业的行业特点决定的。　　泰斗公司主要靠技术服务和提供解决方案获利，因此对岗位技术水平要求的高低对薪酬有直接影响。对于研发人员，他们对企业的贡献在于通过技术研究和技术实践为公司积累技术资本，是保持企业长期、稳定发展的基础，是增强企业市场竞争力的前提。对于系统工程人员，主要通过具体的工程实施和技术支持保证工程项目的顺利执行，但往往使用成熟的技术工具，在技术上没有太多研究突破。至于项目管理人员，工作中已经包含部分行政管理的成分，技术含量最低，因此薪酬水平低于研发和系统工程人员。表6-2揭示了上述三种岗位薪酬构成的成分及其比重。　　表6-2
各岗位薪酬构成及其比重岗位名称
基本现金总额
补贴总额
变动收入总额
福利总额
系统工程经理
71%
2%
18%
9%
研究开发经理
81%
2%
6%
11%
项目管理经理
80%
2%
10%
8%
　　从薪酬构成比例来讲，不同性质的岗位差异明显。最突出的特点是系统工程人员的固定现金收入比例明显低于项目管理和研发人员，而变动收入比例却最高。这是由各个岗位所承担的工作任务的不同性质所决定的。　　系统工程人员的工作任务是完成整个工程的实施，工程周期可能是几周、几个月，甚至跨年度。在实施过程中可能会出现种种问题，从而导致企业受到损失，企业的通用做法是减小系统工程人员的固定收入比例，加大奖励作用的变动收入比例，用来激励员工通过努力保证工程项目的顺利实施，有效降低项目执行的风险性。相反，对于研发和项目管理人员，工作的失败风险性比较小，因此通过增加固定收入的加法起到保留员工的作用。

3. 薪酬管理案例分析

    　　在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业  人力资源管理  效果。我把整理好的薪酬管理案例分析分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
         
        　　薪酬管理的定义 
       　　所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
       　　薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
        　　薪酬管理的原则 
       　　1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
       　　2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
       　　3、透明性原则薪酬方案公开。
       　　4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
       　　5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
       　　6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
       　　7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
       　　8、方便性原则要求内容结构简明、计算  方法  简单和管理手续简便。
       　　薪酬管理案例分析案例一:IBM的薪酬管理       　　如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效  文化  。
       　　每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
       　　薪酬管理案例分析案例二:薪酬管理在河南理工大学图书馆应用分析       　　薪酬是指员工从事组织所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是组织支付给员工的劳动报酬。它作为激励手段，在人力资源管理中具有十分重要的作用。高校图书馆是学校的文献信息中心，它支撑着学校的人才培养、教学和科研工作，是学校的重要组成部分。长期以来，高校图书馆由于受计划经济和  教育  体制的影响，在薪酬管理上相对滞后，缺乏科学、合理的分配体系。这种状况严重制约了高校图书馆自身的发展，因而，高校图书馆要想可持续发展，必须对其薪酬管理进行改革。
       　　一、传统高校图书馆分配制度中存在的问题
       　　1.传统的分配制度缺乏激励机制
       　　激励是以人本理论为基础、以人为中心的管理活动，它追求管理活动的人性化。激励机制理论就是以制度化为基础、以人为中心的人力资源管理理论。激励的基本任务就是调动员工的积极性，提高组织的工作效率。薪酬的激励包括当期激励和长期激励。当期激励是指在职工获得一定的业绩时，组织及时地给予物质和精神奖励;长期激励是指组织为职工提供一个心理预期，使职工对自己未来的薪酬水平有一定的了解，能够激发职工工作的积极性。
       　　然而，长期以来高校图书馆一直沿用事业单位薪酬管理模式，在收入分配上以职工职称作为薪酬定级的依据，不论工作人员的学历、水平、贡献以及工作表现如何，一律平均分配;在用人制度上“论资排辈”现象较为严重，工作人员普遍缺乏竞争意识，在这种工作环境下，部分有进取心的工作人员也渐渐失去了工作的积极性，致使图书馆人才流失现象严重。现行的图书馆薪酬制度在客观上限制了员工个人能力的发挥，从而影响了图书馆事业发展。
       　　2.传统的分配制度缺乏考核机制
       　　考核是实施有效激励的关键，它能帮助管理者进行人事决策，有助于提拔优秀员工、鞭策后进员工、培训和调动不称职人员、惩罚违纪分子，还为工作出色者增加工资提供依据。绩效考核不仅是发现员工能力、知识差距的重要方法，实施员工培训制度的有力依据，还是发现和选拔人才的有效  措施  。高校图书馆的考核是依据  岗位职责  的要求对职工的政治思想素质、知识基础、业务能力、实际贡献的全面评估与考查。考核结果应作为职工聘任、调配、职务升降、获得培训机会等的重要依据。但长期以来，高校图书馆的考核工作一直是有名无实、流于形式，因为图书馆的领导和职工总是认为图书馆工作难以量化，从而忽视了对考核工作的实施，使年度评优、评先进工作由于没有定性和定量的考核标准而变得无据可依。这种做法不但不利于公平竞争，而且也不利于职工的内部团结。
       　　二、高校图书馆实行薪酬管理的必要性
       　　1.实行薪酬管理是吸引人才、留住人才的有效途径
       　　不论企业还是事业单位，要发展就需要具有不同技能与知识的员工。对组织而言，在吸引和保留这些拥有特定技能与知识的员工的问题上，薪酬起到十分重要的作用。
       　　员工对薪酬公平性的评价直接影响着工作行为，因此合理的薪酬有利于提高员工的满意度和工作绩效。以往，高校图书馆职工的工资按工龄递增，即高工龄高工资，并且职位部门不分主次，实行等级同酬，既没有依据其相对价值来定薪，又没有把工作绩效和收入分配有机地结合起来，这种分配制度影响了职工工作的积极性。高校图书馆实行薪酬管理，可以把职工的劳动所得与劳动付出相结合，提高职工的公平感，可以使现有的职工安心本职工作，也可以吸引不同专业的高层次人才加入到高校图书馆队伍中来。
       　　2.实行薪酬管理能促进人力资源的合理配置
       　　资源的合理配置问题被认为是一切经济制度的一个基本问题。组织的资源大体上可分为物质资源、财力资源、人力资源和信息资源四类。在这四类资源中，人力资源的配置与使用至关重要。薪酬具有调节人力资源的作用，它能使组织中的劳动力得到合理的配置。首先，由于人们通常愿意到工资高、工作环境好的组织去工作，因此薪酬能够在劳动力市场中影响劳动力供求关系并引导劳动力资源配置的流动方向;其次，由于生产技术的提高和产品结构的变化，对员工的知识结构和技能结构提出了更高的要求，组织通过对薪酬水平的调整来引导员工学习组织亟需的知识和技能，以此来实现员工素质结构的合理调整。
       　　由于高校图书馆职工完成岗位工作所需要的专业知识、脑力、体力、职责等各不相同，岗位之间的薪酬就应该有所不同，这样不但有利于岗位竞争，而且能促进职工学习更多的知识和技能，从而提高图书馆职工的整体素质。
       　　3.薪酬管理是职工“自我价值”实现与否的判断依据
       　　薪酬不仅仅是自己劳动所得，在一定程度上代表着职工自身的价值及图书馆管理者对职工工作的认同，也代表着职工个人的能力和发展前景。根据马斯洛的需求层次理论，当较低层次的物质需求得到满足后，人们开始追求更高境界的精神需求，包括社会需求、尊重需求和自我实现的需求。人都有一种“自我实现”的内在需求，这种需求应该在某种程度上受到社会的认可和肯定，人们“自我实现”的需求不仅体现在权利、地位上，也体现在薪酬水平上。也可以说，薪酬是人们“自我价值实现”与否的判断依据。
       　　三、薪酬管理在河南理工大学图书馆的应用研究
       　　1.薪酬体系建立的过程
       　　薪酬体系是一个PDCA(Plan-计划;Do-执行，实施;Check-检查;Action-处置实施改善对策)的循环体系，涉及到工作分析、职位评估等许多方面，薪酬设计的要点是使组织薪酬制度体现出“对内具有公平性、对外具有竞争力”。
       　　(1)职位分析
       　　职位分析是确定薪酬的基础。一个职位的产生定有其必要性。这个职位也就是组织中人与事结合的一个平台，这个职位对员工的最基本的要求由这个平台上的流程及组织对这个平台的要求来决定。不管谁来做，都最起码要达到这个标准，换句话说，只有达到这个职位的要求，才能登上这个平台。河南理工大学图书馆结合自己的发展目标，在对本馆各个岗位进行工作分析的基础上明确了各职务和岗位的关系，然后编写职位  说明书  ，确定岗位职责。
       　　(2)职位评价
       　　职位评价也称工作评价，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
       　　它是薪酬级别设计的基础。高校图书馆的职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。通过比较馆内各个职位的相对重要性得出职位等级序列，然后根据职位等级序列确定职工的薪酬水平。
       　　(3)薪酬调查
       　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。一个组织在确定自己的薪酬水平之前要进行薪酬调查，调查的对象最好是与自己有竞争关系的组织或同行业的类似企业。河南理工大学图书馆在制定职工薪酬制度时，调查了其他兄弟院校图书馆职工的薪酬水平、公共图书馆职工的薪酬水平和当地劳动力的市场价格。
       　　(4)薪酬定位
       　　高校图书馆在分析本校其他部门职工薪酬水平、公共图书馆职工的薪酬水平和当地劳动力的薪酬数据后，根据自身状况制定职工的薪酬水平。一般说来，高校图书馆的薪酬水平应与公共图书馆的薪酬水平相当或高于市场上的劳动力价格，这样才具有竞争力。
       　　(5)薪酬结构设计
       　　高校图书馆薪酬结构设计往往要综合考虑3个方面的因素：一是职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资，也有些图书馆将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
       　　(6)薪酬体系的实施和修正
       　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，规范化的组织都对薪酬的定期调整做了规定。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。组织的人力资源管理部门、宣传部门应及时向员工介绍薪酬制定的依据，以赢得广大员工的理解和支持。
       　　2.河南理工大学图书馆的薪酬体系构建原则
       　　河南理工大学图书馆在建立薪酬体系时，充分体现了公平性原则、物质激励与精神激励相结合的原则及薪酬与绩效挂钩的原则。
       　　(1)公平性原则
       　　薪酬设计的公平性原则不是传统分配上的平均主义，必须综合考虑教职工的工作投入与成果产出及对本馆的贡献。公平性有外部公平性、内部公平性、个人公平性3个层次。外部公平性主要体现在与同行业或当地其他行业的平均薪酬水平的比较上，一般来说高校教职工的整体薪酬水平应略高于其他行业的平均薪酬水平;内部公平性即同一图书馆内部不同工作之间薪酬的公平性，这与对图书馆的贡献成正比;个人公平性是指图书馆内同类工作之间薪酬的公平性，个人的劳动付出与所得薪酬之间的公平性以及个人原来、目前和未来期望薪酬之间的公平性。
       　　(2)物质激励与精神激励相结合原则
       　　河南理工大学图书馆建立薪酬体系时坚持以物质激励为核心。因为引进和稳定优秀人才已经成为高校图书馆竞争和人力资源开发的首要问题。高校图书馆职工的需求是多种多样的，不同年龄层、不同经历背景的馆员有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即最基本的物质需求。
       　　中国古代有“衣食足而知荣辱，仓糜实而知礼节”的说法，可见物质激励在薪酬管理中的重要作用。
       　　人们的物质需求与精神需求往往是交织在一起的。河南理工大学图书馆的精神激励主要是指提供给职工的不能量化的货币形式之外的各种激励措施，包括为馆员提供良好的工作生活环境与具有吸引力的校园人文环境，提供具有挑战性、有吸引力的工作任务，赋予他们工作的成就感、荣誉感、满意感和恰当的社会地位，给予他们弹性工作时间及学校对人才个人的表彰，等等。
       　　(3)薪酬与绩效挂钩原则
       　　要使薪酬的激励作用充分发挥出来，绩效考核与薪酬挂钩是普遍行之有效的方法。考核可以使图书馆职工从结果中找到自身存在的问题和明确进一步的发展方向。河南理工大学图书馆充分发挥考核的作用，把考核结果与职工的薪酬挂钩，做到优劳优酬，真正使职工感受到“一份耕耘一份收获”的公平感，从而从根本上激发了职工的工作热情和提高了职工的工作质量。
       　　3.河南理工大学图书馆职工的薪酬体系
       　　目前，我国高校图书馆实行的分配制度是基本工资和校内津贴并存的薪酬结构。河南理工大学图书馆职工的校内津贴包括岗位津贴、业绩津贴和福利3个部分。
       　　(1)基本工资
       　　高校图书馆职工的基本工资分为国家工资和地方补贴两部分。国家工资实行的是1993年工资改革以后确立的全国高校统一的职务等级工资制;地方补贴部分包括省职务岗位津贴和综合补贴两项。综合补贴是对1993年工资改革以前地方政府发放的各项补贴的整合，只要是在编教工均按统一标准平均发放。国家工资和地方补贴原封不动地实行计划经济体制下的工资制度。
       　　(2)校内津贴
       　　岗位津贴。
       　　高校的岗位津贴是学校根据自身的支付能力支付给职工的报酬之一。可以说岗位津贴也是激励馆员的一种方法和手段，是市场经济体制下的薪酬管理模式。
       　　这种制度有利于真实、客观地反映馆员的工作能力和工作积极性。河南理工大学图书馆制定了倾斜于有突出贡献的馆员和关键技术岗位的馆员的岗位津贴标准。在制定岗位津贴标准时注意强调关键技术岗位与一般岗位的区别，并将不同岗位的津贴标准适当拉开，以求做到留住人才，进而吸引人才。
       　　业绩津贴
       　　业绩津贴=岗位职责外业绩点×业绩点单价，河南理工大学图书馆职工的业绩点单价为80元/个。
       　　职工的业绩点包括文检课的教学工作量、申报课题和发表学术论文等。
       　　福利
       　　福利是薪酬体系的必要补充。为职工提供某种服务、便利和保障等方式传递了图书馆对职工的关怀，有利于增强图书馆的凝聚力。河南理工大学图书馆职工的福利主要包括为职工提供培训机会、学术休假、职务晋升、给予工作奖励以及改善其工作环境等。这些福利项目激发了职工的工作积极性和  爱岗敬业  的精神。
       　　高校图书馆薪酬管理制度的建立是一个系统工程，牵涉到方方面面，并且没有现成的模式可资借鉴，但笔者相信随着时间的推移和图书馆界同仁的共同努力，高校图书馆的薪酬管理制度将会逐步完善。
       　　以上就是我为大家提供的薪酬管理案例分析，希望能对大家有所帮助
        

4. 关于薪酬管理的案例

为规范项目部薪酬管理，理顺人员的隶属关系，强化员工工的归属感，特制定本管理制度：
2.1、**工薪酬管理：
2.1.1、上班基本工资3000元/月，休假工资1000元/月，待命工资为70元/天；
2.1.2、工作满5年，上班基本工资3300元/月。
 
2.2、**薪酬管理：
2.2.1、上班基本工资4500元/月，休假工资1800元/月，待命工资为95元/天；
2.2.2、发现异常预报奖励，执行公司相关规定。
 
2.3、**薪酬管理：
2.3.1、人员分三级：一级上班基本工资6000元/月，二级上班基本工资7500元/月，三级上班基本工资9000元/月；休假工资1800元/月，待命工资为上井基本工资一半外加20元/天。人员分级由项目部根据工作效果进行评定；
 
 
2.4、其他事宜：
2.4.1、路费原则性每年报销一次往返；
2.4.2、连续两年考核被评为“良”以上，附加工龄津贴70元/月；
2.4.3、体检费130元/人/年；
2.4.4、社保补助400元/月。见到当事人提供上缴社保凭证后每半年补发一次；
2.4.5、通讯费50元/人/月。

5. 一个关于调整薪酬管理的案例分析题，想求答案，谢谢。

我觉得上述问题，并非是一个薪酬制度能解决的问题。比小明资历高的失同事对小明做他的主管不服的理由，并不是工资比小明低，而是心里上的资历，不愿意被一个被出茅庐的后辈所管理。这样在心理上失衡，从而产生了一些抵触和不认同。改变这个现状的方式我觉得有几个步骤和方法：1、在为人处世上做些工作，以情感笼些人心。2、为承担的任务规划出目标，成功了，不表功，而是说明是某某和团队的功劳。3、谦虚，姿态放低。4、正人先正己，只要出于公心，有强烈的责任心，争取上司或老板对你的支持。这其实是个管理技巧和手段的问题，而非薪酬制度的问题。

6. 动态薪酬的案例分析

A公司是山东一家著名的集团制药企业。该公司自1992年进行工资改革，取消档案工资制，推行岗位工资制——目的是打破按照年龄大小、工作时间长短等确定工资高低的论资排辈现象，建立以能力和业绩为衡量标准的工资结构。改革初期，成效巨大。然而随着时间的推移，尤其是当企业的规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，在管理人员中出现一种不正常现象：“我都连续1年拿800元的薪水了，真没劲！”对于一个具有上进心的员工来说，连续1年或更长时间工资没有被调整或发放奖金，这肯定是一件十分沮丧的事情。因为其不知道公司对他的工作情况的评价，所以相当多的优秀人才选择了离开A公司，而且即使选择继续留在A公司的员工也开始采取没有生产力的行动，比如说工作情绪低落，缺少积极性和创造性等。A公司高层领导和人力资源总监感到十分困惑。分析首先应该明白，A公司出现的不正常现象实质上是薪酬体系问题，由于受各种因素的影响，不同公司采取何种薪酬体系（体系也有一个结构性问题）存在许多差异，但基本上可分为两大类，即固定部分和动态部分。在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于固定部分；而根据岗位绩效好坏确定的绩效工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素（注：其他因素还包括津贴、保险、房补、其他福利等）。薪酬对员工极为重要。它不仅是员工的一种谋生手段和让员工获取物质及休闲需要，而且它还能满足员工的价值实现和被尊重的需要。因此薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪、积极性、能力发挥和成长。研究表明，当一个员工处于较低的岗位获得较低的岗位工资报酬时，他会积极表现努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取到更高级的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪（注：由于绩效和级别的变化而带来薪酬的调整）所带来的价值实现和被尊重的喜悦，进一步促动其努力工作和积极表现。这是任何企业必须尊重的客观事实。所以公司应该设计岗位工资和绩效考核双关联的动态薪酬结构，一旦形成，则具有相当大的激励性。

7. 管理人员薪酬管理案例分析素材哪里找？？？

　　资料频道就有啊，很多的。

　　我给你分享一个先

　　一、某企业销售人员的薪酬问题
　　1、经营背景
　　A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司， 同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种：（1）母公司；（2）OEM制造商；（3）代理的国外品牌制造商。
　　公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。
　　客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。
　　2、销售部职能与架构
　　A公司销售部主要负责客户开发、维护和接单工作，接单后的订单处理、 采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。
　　销售部内部架构如右下图：如图所示，行业经理负责全国的某行业业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理。被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责。因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。
　　3、总经理的困惑
　　销售部是公司的“火车头”，A公司领导一直非常重视销售部， 给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声：
　　1）销售经理“吃老本”
　　“各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力，收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。”
　　2）“蛋糕切的大小不一”
　　“为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。”
　　3）片面追求销售额，牺牲了利润
　　“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”
　　4）面临出现梯队断层的危机
　　“经理们担心：招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。”
　　5）年轻销售人员流失严重
　　“公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪＋提成’模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。”
　　试对此进行分析并提出解决方案。


　　激励“火车头”销售人员薪酬设计
　　作者：代桂旭
　　________________________________________　　入库时间：2006年5月26日


　　咨询背景
　　1 ． 经营背景
　　A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种：⑴ 母公司；⑵ OEM制造商；⑶ 代理的国外品牌制造商。
　　公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。
　　客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。
　　2 ． 销售部职能与架构
　　A公司销售部主要负责客户开发、维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。
　　销售部内部架构如右下图：
　　如图所示，行业经理负责全国的某行业业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理。被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责。因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。
　　总经理的困惑
　　销售部是公司的“火车头”，A公司领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声：
　　1 ． 销售经理“吃老本”
　　“各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力，收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。”
　　2 ． “蛋糕切的大小不一”
　　“为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。”
　　3 ． 片面追求销售额，牺牲了利润
　　“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”
　　4 ． 面临出现梯队断层的危机
　　“经理们担心：招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。”
　　5 ． 年轻销售人员流失严重
　　“公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪+提成’模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。”
　　基于上述困惑，该公司总经理邀请我们开展关于销售人员激励的咨询工作。
　　问题剖析
　　顾问组进驻A公司后，又通过对相关人员的访谈对其销售激励政策作了更进一步的了解。总结出其主要存在以下问题，这些问题是导致总经理产生上述困惑的原因：
　　1 ．销售员的薪酬政策保健有余，激励不足
　　1．公司对销售人员的薪酬政策保健有余，但是激励不足
　　由于公司的大部分业务都是为配套型客户提供配件，这些客户对产品的需求是周期性的、稳定的，一旦开发出此类客户之后，只要花比较少的精力来维护客户关系，确保客户不流失，就可以获得比较稳定的销售业绩。随着时间的推进，这类客户累积得越来越多，带来了销售人员稳定的收益，变成销售人员的一种福利，起不到什么激励作用了。
　　2 ． 缺乏目标激励机制
　　各个行业和区域的市场潜力、成熟度以及开发难度存在差异，以销售额的绝对值作为激励的直接依据，自然不公平。而如果根据行业和区域差异设定不同的业绩目标，再以业绩目标的达成度来作为激励依据就会更加合理。
　　3 ． 缺乏科学的业绩评估
　　“吃老本”、“片面追求销售额”等现象的出现，都与缺乏科学全面的销售人员业绩评估机制有关。
　　4 ． 缺乏有效的晋升机制
　　目前销售人员只有行政晋升一条通道：即销售工程师─>行业经理/区域经理─>市场部长，晋升机会有限，并且晋升时间会比较漫长。在当前的薪酬政策下，行政晋升又基本上是工资增长的惟一途径。这是年轻销售人员流失的非常重要的一个原因。
　　5 ． 缺乏有效的团队激励机制
　　由于缺乏对销售团队的整体激励和未理清团队内部利益分配关系，导致出现部分销售经理宁愿“单干”的现象。
　　解决方案
　　基于以上诊断，我们提出了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。
　　1 ． 确定薪酬总体构成
　　首先确定薪酬总体构成为标准工资和提成两大部分，其中标准工资又被分为基本工资和绩效工资两个小部分。如表1所示：

　　2 ． 确定标准工资水准
　　该部分的设计有三个步骤：
　　步骤一：拓宽晋升通道，将行业经理/区域经理、销售工程师分别划分为5个级别，见表2：

　　步骤二：建立各级别经理/业务员的任职资格标准，并建立规范的任职资格评价程序。根据任职资格标准和任职资格评价程序对现有销售人员进行了资格评定，划分出不同级别。并规定今后每年都定期（实习生转为初级业务员除外）对销售人员进行任职资格评定。
　　步骤三：对不同级别的经理/业务员设定了不同的标准工资水准。
　　3 ． 确定标准工资结构
　　该部分主要存在三方面的问题：
　　⑴ 对于经理和销售工程师，基本工资和绩效工资的比例分别设定为70%：30%和80%：20%。例如：假设中级经理的标准工资为4000元，那么其基本工资和绩效工资分别为2800元和1200元。
　　⑵ 每月对销售人员进行绩效考核，根据考核等级对绩效工资进行上下浮动（浮动比例见表3），作为实际获得的绩效工资：

　　例如：两个中级经理，绩效考核分别得到A级和E级，那么其实际得到的绩效工资分别为1800元和720元，其总工资分别为4600元和3520元。
　　⑶ 绩效考核采用柏明顿首创的“8+1”绩效量化技术来操作，考核指标有：销售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率、呆账发生率等。
　　4 ． 确定提成办法
　　⑴ 基本提成规则
　　首先设定一个目标提成额，该目标提成额=工资标准×λ。对于业务经理，我们把λ设定为100%；而对于销售工程师，我们把λ设定为60%。λ数字设置不同，决定了提成占销售人员总薪酬的比例不同。
　　而员工的实际提成额=目标提成额×提成实现率。提成实现率，我们设定受销售额目标达成率和销售价格实现率两个因素影响。如表4所示：
　　销售价格实现率其中，销售额目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100%

　　⑵ 团队激励
　　分为两个步骤：
　　步骤一：计算团队提成总额
　　团队提成总额可以按照基本提成规则来进行计算：
　　团队实际提成总额=团队目标提成总额×团队提成实现率；
　　其中：团队目标提成总额为团队所有个人目标提成额之和；团队提成实现率在计算团队销售额目标达成率和销售价格实现率之后根据查表4得出。
　　步骤二：团队内部分配
　　首先，对团队负责人的提成进行分配：
　　然后，对团队一般成员的提成进行分配：
　　⑶ 滚动发放
　　提成部分按季度（每月预发一部分）累积支付，即：
　　在第一季度末根据第一季度的绩效目标完成情况支付第一季度的提成；
　　在第二季度末根据第一和第二季度绩效目标之和完成情况支付第一和第二季度应得提成扣除第一季度已支付部分；
　　在第三季度末根据第一至第三季度绩效目标之和完成情况支付前三个季度应得提成扣除第一和第二季度已支付的部分；
　　在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前三个季度已支付部分。

　　（上图为：滚动发放方法图解）

8. 常见薪酬管理问题的分析

 常见薪酬管理问题的分析
                    　　 一、企业在薪酬管理中存在的主要问题 
   　　（一）薪酬的内部不均衡 
  　　内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
   　　（二）薪酬水平与外部市场不均衡 
  　　外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。
   　　（三）分配方式单一导致长期激励不足 
  　　这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。
   　　（四）绩效薪酬与业绩脱钩 
  　　这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。
  　　 二、原因分析 
   　　（一）从整个人力资源系统来看 
  　　1、企业没有完整的人力资源管理体系
  　　在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础
  　　2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理
  　　有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：(1)、职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。(2)、考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3)、考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(4)、考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。
   　　（二）、从薪酬系统本身来看 
  　　1、薪酬制度不合理。
  　　薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：（1）、薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。（2）、薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。
  　　2、薪酬体系结构设计不合理。
  　　薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为：（1）、固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。（2）、浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。（3）、所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。（4）、绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。（5）、长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。
   　　（三）、从系统运行来看 
  　　1、薪酬策略与企业自身特点不符。
  　　很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。
  　　2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。
  　　许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：（1）、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。（2）、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。
  　　 三、改革思路及对策 
   　　（一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观 
  　　企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。
   　　（二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。 
  　　岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。
   　　（三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。 
  　　制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的'员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：1、能精确的测量业绩；2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；4、存在改进业绩的机会；5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任
  　　此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。
   　　（四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 
  　　为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。
   　　（五）引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施 
  　　引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
   　　（六）注意薪酬支付的技巧 
  　　在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。
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