人员流失分析怎么写

1. 人员流失分析怎么写

问题一：人员流失率太高，有哪几种原因造成的？如何解决？  1.工资低于区域行业工资。 
  2.福利差。 
  3.管理缺少人性化。 
  4.晋升制度不完善。 
  5.工资核算不公平。 
  6.企业文化宣传不够。 
  。。。。。。 
  原因有很多种，但是人员少量流失是正常的，有利于企业的发展。如果太高就不正常了，在人员流失方面还要着重于看是哪方面的人才流失，操作员工，还是管理层员工。根据不同的人层，找出相关的原因进行解决，做为一名管理者，没有一刀切的管理方法，只有循序渐近的做法。 
  有几种方法可以帮助你 
  1.约谈，找到真实的离职原因。记住，很多员工并不是真的想走。真的想走的员工，不会告诉你真实的原因的。 
  2.多在员工中走动，一个管理人员，如果不和自己的员工打交道，还要和谁打交道呢？防患与未然是管理层值得探讨的。 
  3.在自己的权限内，尽量使员工的欲望得到满足。 
  4.良性竞争的运用。不要产生恶性循环。人只有在竞争中得到的才是最好的，这需要奖罚制度的配合。 
  5.向上司争取必要的福利，同样在福利的基础上产生更多的企业效益。 
  以上只是简单的，实际的处理要根据企业的管理环境来解决。 
  
   问题二：中小型企业人才员工流失的现状，原因与对策分析论文大纲怎么写  好的 我这边写好，，，以怎样的方式给你 
  
   问题三：如何才能控制好人员流失  首先你要切实分析员工流失的具体原因：其实不外乎以下几点：1、工资待遇；2、工作环境；3、工作本身的动力；4、工作前景；5、员工的一种归属感 
  现在企业员工，工作报酬并不时决定一个员工去留的唯一点，要切实留住员工，单纯的加薪、晋级已经不是一个很纯粹的手段，现在员工更加关注的是一种发展空间以及认同感； 
  
   问题四：我现在写一篇关于员工流失的论文，其中有以我公司为例的员工流失分析表格  如果是做为案例，建议放在最后； 
  如果是做为重要论点，就要结合你论文整个思路，对应你要表达的核心观点，放在核心论点的衔接部分。 
  个人建议，仅供参考 
  
   问题五：企业人才流失的原因及应对政策结论怎么写  总结的结论一般这样写： 
  1、原因分析，员工离职的原因，内因，个人原因，外因：企业原因。企业原因，又可以细分为：薪资问题，发展空间问题，团队矛盾问题，工作岗位低价值等； 
  2、应对策略：系统分析，员工离职肯定是多方面因素导致，主动关注员工的需求和成长，提供吸引员工长期发展的机会，包括薪资等。 
  3、策略和原因分析可以做成表格，便于清晰的表达意思，便于理解。 
  
   问题六：员工流失的原因分析及应对措施  其实说白了只有定条原因：干得太多，拿得太少，你让他们拿得多干得少（至少要比他们这类工人的社会行情要好才行），自然就不走了。不然说啥都没用 
  
   问题七：如何更精准统计和分析“员工流失率”？  员工流失，尤其是关键员工的主动流失会增加企业的成本，降低生产效率，影响组织绩效，因此，员工流失率一直是企业关注的一个重要指标。但在实际工作中，对员工流失率的计算往往模糊不清甚至存在错误，这不仅造成统计结果的失真，也使得结果难以理解，而且往往也由于没有对员工流失率进行深入分析，所以不能为企业适度控制员工流失率提供有价值的信息。本文将对员工流失率统计和分析中的几个问题予以澄清。报告期员工流失率＝报告期企业员工流失人数÷同期企业员工平均人数×100%关于报告期的选择，通常可以按照月度、季度和年度来分别统计（月度一般是最小的统计周期），而这里面就涉及到一个如何计算报告期平均人数的问题。按照国家统计局的规定，当月的平均人数以月初和月末人数的平均值为准，年度员工平均人数为同年连续12个月的各月员工平均人数之和除以12，但是这样计算年均人数，可能就会出现计算出的员工流失率大于100%的情况。比如A公司2011年度员工的流动情况如表1所示，按这种算法，A公司的年度员工流失率为176%。员工流失率超过100%，这个结果让人难以理解，难道公司的人都走光了？这显然不合理，究其原因，是因为这种统计方法本身的问题。该方法将分母定义为报告期员工平均人数，如果有新加入公司的员工当月入职、并当月辞职的情况，那么，新员工辞职会体现在该公式的分子（报告期企业员工流失人数）里，却没能体现在分母里，从而导致员工离职人数有可能大于同期企业员工平均人数，造成员工流失率超过100% 。 一种修订的合理算法 正因如此，这种常规的统计方法必须修正。为了解决这个问题，可将员工流失率分母定义为报告期累计在册人数。所谓累计在册人数，是指报告期曾经在册的员工总数，等于报告期期初员工数量加上报告期新进员工数量，也等于报告期期末员工数量与报告期流失人员数量之和。于是，员工流失率计算公式变为：报告期员工流失率＝报告期员工流失人数÷（报告期初员工人数+报告期员工录取总人数）×100%＝报告期员工流失人数÷（报告期末员工人数+报告期员工流失总人数）×100%显然，因为修正后离职率的分母为期末在职员工数量加上同期流失人数之和，它一定大于或等于同期流失人数，因此，员工流失率必然小于100%，这样的计算方法更为合理，也更加容易理解，所以逐渐得到推广，并为众多专业的第三方咨询调查公司使用。 员工年流失率不等于各月平均流失率 值得注意的是，无论是按照修正之前的公式还是修正后的公式，企业员工年流失率都不等于同年各月的员工月平均流失率，而且前者大于后者，但有很多人在统计时经常用企业全年 
  
   问题八：中小型企业员工流失的原因与对策分析论文 20分 看了原因和对策，分析还算较详细。最好前面再加一章，员工流失的现状，这样全文就更加饱满了。不懂可。。问。。我。。呢 
  
   问题九：如何分析企业员工的流失率和改善措施  如何降低员工流失率 
  1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。 
  2、 严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。 
  3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。 
  4、 企业重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。 
  5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。 
  6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。 
  7、 修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。 
  8、 严把进人关，招聘适合企业的员工。 
  9、 明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。 
  10、 注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规 
  11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。 
  什么公司受员工欢迎 
  1、 上司有人格魅力。2、公司有发展前景。3、公司氛围好（公正、公平、愉快）。4、薪水体面。5、有提升机会。6、人际关系融洽。7、公司视人才为第一资源。8、优秀的企业文化。9、有进修、学习机会、10、公司所在位置好（大城市、交通方便）。。。。。。 
  
   问题十：如何运用统计学知识分析人员流失问题  可以用因子分析哪些因素导致人员流失，以及影响度。

2. 销售企业人员流失原因分析

 销售企业人员流失原因分析
                       　　21世纪是一个经济全球化、知识经济化的时代。特殊的时代对企业的生存和发展提出新的要求，努力打造优秀团队、不断提升核心竞争力成了现代企业管理者的研究重点，而成功建设团队就必须研究人员流失的问题。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。笔者调查了湖南三家体制不同的销售企业，调查对象既具有代表性又具有可比性。在此实践基础上，分析成因，查阅典籍，运用相关理论并联系前人的研究结果，给出对应的建议。
    
        　　一、问卷调查情况 
       　　1.问卷调查方式。在设计好离职调查问卷的基础上，调查采用匿名抽样(与愿意帮助此次调查的4位管理人员进行离职约谈的员工)方式，结合面谈法完成。问卷由三部分构成。第一部分，离职员工自行填写个人基本情况;第二部分，由管理人员在进行离职约谈时完成，了解员工离职因素;第三部分，备注，管理人员离职约谈时出于职业敏感了解到的重要或特殊信息。
       　　2.调查企业简介。(1)T公司：国有民营体制。原国有T百货大楼，1998年改制为国有民营体制，发展百货、电器连锁和生活超市三业态。(2)M公司：民营企业。成立于1998年，全国连锁专卖。(3)H公司：全日资企业。1998年进入湖南市场，省内拥有三家大型百货卖场。
       　　3.问卷调查概况。一共进行了143次问卷调查，成功回收问卷138份，问卷有效回收率为96.5%。时间跨度为2010年2月初至2010年11月底。
        　　二、调查数据汇总及问题分析 
       　　1.数据汇总。在查阅相关文献的过程中，选取8项常见离职因素进行调查研究，它们分别是薪资与预期存在差异、企业晋升体制与员工职业生涯存在矛盾、企业前景不明朗、工作场所条件差、工作要求与家庭生活存在矛盾、员工不认同企业的文化、激励机制不公平和人际关系难处理。就以上8项因素对离职员工的影响程度不一样被赋予不同的分值(非常不同意为-2分，不同意为-1分，没意见为0分，同意为1分，非常同意为2分)。问卷请被调查人员给分，目的在于寻找出常见离职因素中的关键因素，得分高于80分为关键因素，对其进行分析。
       　　调查结果显示，激励机制缺乏公平公正(158分)、企业晋升体制与员工职业生涯的矛盾(122分)、工作场所条件差(107分)、员工不认同企业的文化(93分)和薪资与预期存在差异(83分)这5项得分高过80分，是影响人员离职的关键因素，是下文分析的重点;企业前景不明朗、工作要求与家庭生活存在矛盾和人际关系难处理在此次调查中得分低，不是关键因素。
       　　2.数据汇总体现的问题及原因分析。结合调查中管理人员在备注中提供的信息，深刻了解5项关键因素存在的根源，分析其原因。(1)激励机制缺乏公平公正。这一因素影响三家企业的程度强。T企业和M企业员工反映给领导层的意见常常被忽视，影响自己的工作积极性，而将企业视为“自己家”的情绪也颇受打击。H企业很注重团队整体的效益，但是团队内部个人激励不明显，这也会让部分员工追求个人表现的心理难以得到满足。(2)晋升体制不合理，致使员工职业生涯计划难以实现。员工反映，企业会因为自身需要把他们换到非意愿岗位，企业老板给予家族成员和自己的亲信在岗培训、继续教育、参观、学习考察的机会比对家族外的员工多。选择这一项因素的员工都来自T企业和M企业，且集中体现在年轻、受教育程度高、家中经济条件适中的员工群体身上。受教育程度较高的“80后”，在接受本科教育期间，对管理理念和职业生涯规划有较多的了解，对长远发展和职业生涯这样的主题的关注度会比受教育浅的人群高，会考虑是否在一个企业长久发展，也会非常重视企业目标、企业晋升制度和自己职业生涯规划的契合度。(3)工作场所条件差。T企业员工反映，企业太过“节俭”，工作场所过于简陋，个人工作空间和工作条件不理想。超市工作人员在后台的工作环境拥挤不堪，行政人员硬件设备不够导致加班。工作环境和工作要求过分脱节会让员工对企业的信心大打折扣。(4)员工不认同企业的文化。许多企业超时或超强度劳动是普遍现象，以罚代管是管理法宝，处罚比奖励多得多，“内外有别”，同工不同酬，员工工作好坏往往是企业老板凭个人印象评估，老板或管理者很少能使员工发挥主动性和创造性，大权独揽管理模式比较盛行，工作制度无法体现人性化思想，员工缺乏安全、归属感，只有一走了之，使人才的流失率居高不下。(5)企业提供的薪资福利与员工的预想有差距。M企业找尽各种理由不为员工买社保，让员工颇有非议，而且2010年5月商品调价造成销量和工资下滑，带给员工对理想薪酬的冲击比较大。T企业部分离职员工反映人资面试时口头承诺转正后薪资水平会上涨到自己的预期理想薪酬，但结果并无如此，从而让员工产生一种被欺骗的消极心理，影响工作积极性，最终选择离职。同时我们发现，年轻女性、受教育程度高、家庭经济情况相对差的员工，离职更容易受此因素影响。女性比男性更在乎目前的利益，尤其是可以量化的利益。受教育程度越高，对薪资也会越挑剔，尤其是在不能兑现承诺的时候，会显得更加容易失去对企业的信任。而家庭经济条件差的员工，则可以由马斯洛需求理论出发，不难了解薪资是生活所需，低过自己的预期必然影响自己的生活甚至是生存，这种情况下的放弃是必然的。
        　　三、企业留住人才的建议 
       　　上文分析的5项离职影响因素是此次调查中最显著的几个因素，就此，在分析了其特征和根源并在查阅文献和咨询相关人资管理人员后，给出建议。
       　　1.重视有效激励。人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。自己的成绩会及时得到肯定，自己的意见会及时得到采纳或反馈，企业的重大决策自己也能够参与进来。同时，企业内部能够保持良好的沟通，及时地化解冲突，消除矛盾。这样，会使优秀的员工自然而然地融入到企业里，使优秀员工对企业产生浓厚的感情，保持较高的忠诚度。
       　　2.完善职业生涯规划和晋升体制。通过事业让员工有成就感。因为真正优秀的员工都是想干事业的，都具有做好本职工作的强烈责任感和荣誉感，对于他们来说，事业发展空间和个人成长空间，比物质待遇更有吸引力。因此，对员工一方面要看工作是否符合兴趣，另一方面要使工作具有一定的挑战性，让其承担更大的责任，激发他们的事业心和成就感。高忠诚度的员工常常更为关心企业的发展和战略目标的实现，对企业的管理层寄予更高的期望。对职业生涯规划的重视和与员工就晋升路径达成心理契约，是企业人资管理的起点和奠基石，是做任何管理工作需要首先达成的共识。完成职业生涯规划是将企业目的和员工自身目标统筹的蓝图，是互相建立心理契约的重要内容和开篇第一章，所以在企业甄选并决定录用员工的'时候，职业生涯规划是入职约谈的重要内容之一，是企业人资管理不可小视更不可忽视的部分。职业生涯规划达成以后，通向这个目标的路径也是需要明确的，这就是晋升途径的规划或者说步骤的制定，光有规划是不够的，企业作为员工发展的平台，更需要保证晋升途径的公正公平，任何一个有理想有目标并且愿意为之付出行动的人，都希望有一个尽可能公平公正的竞争环境和晋升途径。
       　　3.尽量提供适宜的工作环境。虽然霍桑试验结果中有一条提到：影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身，但这是在相对于工人为团体所接受的融洽性和安全感这个因素来说的，并不是说工作条件对工作效率就没有意义。在此次问卷调查的访问中，我们可以明显看到，工作条件过分简陋和与工作要求脱钩，不仅影响工作效率，同时影响员工的士气和对企业的信心。这说明工作条件是应该受到重视的。
       　　4.建设和完善良好的企业文化。包含“以人为本”思想，是现代企业打造企业文化的中心点和灵魂。人是企业的第一资源，是资本，而不是成本。它是具有主观能动性的一种资源，企业所有的一切工作，不能脱离开人，注重人才能力发挥的环境和条件因素是“以人为本”思想的重要体现。人才对于一个企业的重要性不言而喻，任何一个企业只有尊重了人才，才会被顾客所尊重，同行所尊重，社会所尊重，才会有与企业共同进退的员工，才会有企业自身独特差异化优势的建立，才有其真正核心竞争力的构造。
       　　5.建立合理的薪酬制度和薪资水平。薪酬是企业留住人才最基本的途径。薪酬尽管不是调动人才积极性和创造力的最有效的武器，但薪酬相对不足却是破坏人才积极性和创造力的最强有力因素。特别是在我国生产力发展水平不高的情况下，重视人才的薪酬问题，这是目前企业留住人才的最基本途径。并非说薪水高就一定是好的，我们要建立合理的薪酬，要公平但不失鼓励效用。要关注同行业的薪资水平以保证本企业的薪资水平具有市场竞争力，同时要关注企业内部利益分配机制，在“按劳分配”的基础上对有特殊贡献的人给予奖励。相对于其他行业，福利在销售企业的薪酬中是一个比较薄弱的环节，如果哪家销售企业能给予比较好的福利，那将是这家企业的薪资亮点，也是吸引员工、减少离职的一个着力点。
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3. 浅谈人员流失的原因和对策

企业留不住人才，无外乎两点，一、钱少了；二、受委屈了。”

非常直白，然而也是非常精准，从中可以映射出很多企业的问题，诸如管理体系，晋升机制，考核指标等等，这里就不一一叙述了。

企业人才流失方面无外乎这四点。

高层：经营理念、发展方向有分歧

道不同，不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。

但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。

彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。

中层：缺乏晋升空间

当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况。

发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。导致，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

基层骨干：发展机会太少

这部分人主要是掌握着企业关键技术的研发人员，掌握着大量客户资源的营销人员。

在企业工作一段时间后，对企业的工作都已熟悉，这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。

尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。

新员工：期望值太高

新入职人员流失主要是因为没有正确的择业观，期望值太高。

尤其是新入职的大学生，他们在学校的象牙塔里呆久了，与社会隔绝太远，把外面的世界想象得很精彩。

常常是凭着想象来找工作，既想工资高、还想干活少，工作形象还要好。

目前市场上的企业，超过五分之一的企业HR，他们的工作都只是招聘、薪资计算、员工绩效考核、考勤打卡这4点，对于员工画像一说更是不曾听过，对于员工的了解只是知道一个所属部门以及岗位。

举个例子，两家规模相同的企业，一家企业不注重人才管理，一家企业非常注重人才管理企业；

短期内几乎没有多大差别，然而对于企业来说，都是注重长远的发展，在这个时候，注重人才管理企业无论在业务、发展潜力等各方面都将超越不注重人才管理的企业。

因为注重员工，所以会对针员工拥有完善的竞争机制，奖励机制等等；

同时也将对每一个员工进行针对性的员工画像评估，HR将深入了解每一个员工是否胜任岗位，工作是否积极，业务能力是否在提升….等等。

反而，针对磨洋工、业务敷衍等员工进行预警淘汰，形成一个良性的竞争圈，从而使企业充满精英，业务提升可想而知……

4. 员工流失的原因分析及应对措施

主要分为以下几种原因：
1、公司只注重短期效应，为了补充坐席，来者不拒；
2、员工缺乏必要的培训和职业生涯规划，认为没有发展；
3、薪资水平较低；
4、职业压力得不到缓解，在工作生活中出现问题没有解决的途径；

对于上文中提到的一些离职原因，应对措施及解决办法：
1、招聘不需要最优秀的人，而是需要最适合的人，秉承这样的招聘原则往往会达到事半功倍的效果。根据业务组反馈的流失原因分析，再下一次人力流失补充人力时，就应当避免。另外，在进行面试时，将呼叫工作内容详细讲解给面试员工，然他们清晰知道自己所面试的职业及工作内容，可以有效避免员工入职后因为对工作内容失望而出现离职的情况。
2、培训也是员工入职后必不可少且非常重要的一个环节，在培训期间，除了单一的业务知识、理论课，增加《呼叫中心职业生涯发展规划》、《目标管理》《时间管理》《沟通的精髓》等职场必修课，还可根据中心实际情况增加《职场礼仪》《执行力》等科目的培训。对于刚刚踏入社会的员工来说，他们对于社会和生活的认知还没有完全成型，要通过正面的、有效的引导，使他们尽快树立正确职业目标。

3、通过制定合理的KPI考核绩效方案、激励方案，来调动员工积极性，通过正面引导，树立标杆效应，让大家明白只有工作越好才能拿到越高工资的道理。同时，企业对于同行业的薪酬标准要心知肚明，尽量让自己的企业员工工资保持在中上游水平。
4、当我们遇到无理顾客投诉时，首先，与员工接触最多的，当属项目组长了，组长要通过日常巡场，及时发现员工的情绪波动，工作中遇到的问题，要及时积极解决。另外，为了缓解员工工作压力，设立休息区、活动室等。
资料拓展：跳槽的表现
1、该名员工一段时间内不时接听私人电话
接听电话的时候该名员工大多会小心翼翼地看看四周，谈话的重点内容别人通常是听不清楚的，因为他可不想在未找到新工作前就被炒鱿鱼。不过，频繁地接听电话也有可能是因为该员工确实有些私人事务要处理，而他又不想让公司的人知道。所以，你也别猜测过头了。
2、工作效率变低
如果一个勤奋的员工突然变得懒散起来，你应该有所警惕。这种员工可能工作主动性减弱，只是完成上级交待的任务，也可能更频繁地推迟完成工作的时限，还可能对于下周的工作准备不足。如果一个员工周一清晨上班时没有做好本周的工作安排，甚至连这一天的行动计划都没有，那肯定有问题。
3、经常抱怨和争执
员工经常提出反对意见可能是拖延时间等待正式宣布辞职的一种策略。当接到一项新任务或工作要求时，员工可能会说“让我先研究一下”、“我手头忙做不了”或“我觉得这么做不管用”等。在有些情况下，员工甚至会开始抱怨工作，或者开始说老板或公司的坏话。这可能会影响到团队其他成员的情绪，从而伤害公司的整体利益。
4、比较各家公司
如果员工经常赞赏其他公司的企业文化，贬低自己的公司，这是他们很可能就要辞职的明显迹象。坎杜拉说，对工作不满意的员工会开始攀比其他企业，就像一个不满意的丈夫会拿妻子跟别的女人做比较一样。高利杉卡说，员工可能会谈论以前就职的企业，以及在一家新公司可以拿到的薪酬福利水平。
5、会议上的沉默不语
在以往的会议上，你的下属一向很多意见，但是，在最近的会议上，他却默不作声，原因极有可能是他不想在离职前兴风作浪，想要静静地离开。不可否认，上述事例经常发生在我们周围。作为一名人事主管，如果可以透过下属平日行为洞察其跳槽前兆，就可及时采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保证公司的正常运作。资料来源：百度百科跳槽

5. 人员流失率太高，有哪几种原因造成的？如何解决？

企业的生产经营中，正常的员工流动有利于避免企业经营与管理的僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。但是员工流失率过高的话将不利于企业的稳定和发展。过高的员工流失率也会让企业付出高昂的成本，这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工产生的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间企业资源的闲置。
对于企业，基层员工是利润的直接创造者，然而基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了。那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？引起员工离职的原因：
1、现有体制使员工无归属感   
我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。 在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。
2、现有薪酬体系使员工感到不公平   
员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。 现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。
3、缺乏合理的激励机制   
这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。
4、缺乏科学的管理体系
随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。例如加班，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。
5、缺乏必要的职业生涯规划
在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。 “不想当将军的兵不是好兵”，虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。
当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。

　　那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢?

　　1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛

　　优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进娶团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。

　　2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间

　　看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

　　建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。

　　对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基矗

　　给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失，松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱，而培训的方式也可是多种多样的，只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。

　　3、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

　　毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展，同样，领导的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。

　　用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会层层地往下传递，如：老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工，在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心，所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。

　　尤其是在背后别说员工的不是，员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行，实际上当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。

　　别轻易承诺，一旦承诺就决不更改，很多领导人为了笼络人心，许下一些承诺，但因为种种原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你，领导要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了员工就会选择离职。

　　敢于承担责任，更敢于为员工承担责任，有很多员工直属领导为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了，这样做的后果是自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。

　　记住员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是没有给员工足够的支持，没有不合格的员工，只有不合格的管理，也许这句话听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从身身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能称之为困难。

　　对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷，有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，有的工厂还请其他员工对之进行监视，但是他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响，再说员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。

　　4、提供有竞争力的薪酬水平，住宿条件、福利待遇等等

　　首先要调查清楚同行业的薪酬水平，福利待遇，如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造业，你就必须弄清楚制造行业的薪酬水平，福利待遇，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平及福利待遇;另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在同行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 对骨干员工、重要岗位员工，要舍得付高薪，即使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样才可能留姿心员工，普通员工流失随时可以找来，但重要的核心员工一旦流失，因为员工知道只要有付出就有回报，于是在以后的工作中将会更加卖力。

　　5、强化对离职后的员工管理

　　把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，很多的企业对离职后的员工不闻不问，实际上离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用，如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传，同时要联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖回公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

　　员工敦促职后常打打电话，欢迎他常回家看看，打电话也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动了离职的员工，最重要的是以你的实际行动感动了在职的员工，感化潜在的离职员工。
别说好马不吃回头草，好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，对在职的员工心理上产生震撼是不可限量的。

6. 人员流失率太高有哪几种原因造成的？如何解决？

原因：
1、工资待遇太低。
2、自然环境影响主要包括：交通不便、工厂空气污染、有对身体不利的物资、现场噪音大，场地不够现场管理乱。
3，人文环境影响：管理太死板，对员工重视不够，特别是对新员工关心不够，不能解决员工的困难。
解决方法：
1、收集员工意见；
2、诚心诚意地与辞职员工谈话，了解到真实的辞职原因；
3、改善员工待遇、改善公司环境，编写方案，与公司高层领导沟通，反映辞职的真实原因情况，要求领导支持；
4、招聘时注意对那些不稳定性的员工不招（比如，异地人员其家属没有一同来等）。

7. 人员流失率太高，是哪几种原因造成的？如何解决？

如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。
不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因， 都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”
千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。

一个人要想取得成绩有三个基本因素：
第一，优势。
他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系 的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。
第二，匹配。
他的优势要和他的工作岗位是匹配的。即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过米的姚明去练体操是不可能取得成功的。
第三，优秀的上级。
一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。
运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。所以我们会发现：
一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练；
一个优秀演员背后都有一个优秀的经纪团队；
一支优秀球队背后都拥有一个优秀的教练；
一个成功男人背后都有一个伟大的女人；
一个优秀孩子背后都有一位伟大的母亲…
所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。
对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。
中国男足就是一个典型的例子，中国几代人努力了那么多年，却始终进不了世界杯，后来换了个米卢当教练，他来了之后就说了一句话：“快乐足球，态度决定一切。”其实就是对球员进行状态的调整、氛围的调整、环境的调整，却带来了不同的结果。
在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理？——就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗 力都会迅速下降。
团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？
员工有情绪和抱怨时,谁能第一时间疏导？
员工有意见时,他第一时间会向谁提出来？
员工有好的改善建议时,他第一时间会告诉谁？
员工出现错误时,谁能第一时间就发现并处理？
员工心态有问题时,谁能第一时间及时调整？
员工违规时,谁能第一时间发现并制止？
——就是中层管理！
老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。
所以当我们理解这一点以后就知道，其实在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。
铁打的营盘流水的兵。
中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配 的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。

8. 人员流失率太高，有哪几种原因造成的？如何解决？

如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。
不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因， 都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”
千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。

一个人要想取得成绩有三个基本因素：
第一，优势。
他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系 的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。
第二，匹配。
他的优势要和他的工作岗位是匹配的。即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过米的姚明去练体操是不可能取得成功的。
第三，优秀的上级。
一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。
运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。所以我们会发现：
一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练；
一个优秀演员背后都有一个优秀的经纪团队；
一支优秀球队背后都拥有一个优秀的教练；
一个成功男人背后都有一个伟大的女人；
一个优秀孩子背后都有一位伟大的母亲…
所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。
对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。
中国男足就是一个典型的例子，中国几代人努力了那么多年，却始终进不了世界杯，后来换了个米卢当教练，他来了之后就说了一句话：“快乐足球，态度决定一切。”其实就是对球员进行状态的调整、氛围的调整、环境的调整，却带来了不同的结果。
在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理？——就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗 力都会迅速下降。
团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？
员工有情绪和抱怨时,谁能第一时间疏导？
员工有意见时,他第一时间会向谁提出来？
员工有好的改善建议时,他第一时间会告诉谁？
员工出现错误时,谁能第一时间就发现并处理？
员工心态有问题时,谁能第一时间及时调整？
员工违规时,谁能第一时间发现并制止？
——就是中层管理！
老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。
所以当我们理解这一点以后就知道，其实在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。
铁打的营盘流水的兵。
中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配 的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。