麦肯锡咨询公司的公司比较

1. 麦肯锡咨询公司的公司比较

在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩咨询公司三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。中国分配力量比较麦肯锡： 业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。贝恩： Bain & Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入 4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。业务特色比较麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。波士顿：用知识管理占据市场 1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。业务范围比较麦肯锡 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。波士顿 公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。贝恩 公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。咨询工具比较麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型 麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。7－S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具 波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线 Experience curve、以时间为本的竞争 Time－Based competition、针对市场细分的营销法　Segment-of-one marketing、投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）　Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式　Value-based management、持续增长方程式　Sustainable growth formula、股东总值　Total shareholder value、策略性的市场细分　Strategic segmentation、拓展准顾客　Customer discovery、价值链分析　Value chain analysis。贝恩：《主营利润》追求持续盈利增长 贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。

2. 麦肯锡咨询公司的客户服务

麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《财富》杂志前500强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。

3. 麦肯锡咨询公司的服务范围

1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。2、主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

4. 麦肯锡咨询公司的介绍

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

5. 麦肯锡公司的咨询服务

 为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。 1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

6. 麦肯锡咨询公司的公司历史

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。公司的创立和前期发展历程1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战10年危机从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不只是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。 1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。

7. 麦肯锡是四大咨询公司之一吗?

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   问题描述: 
  
 如果不是，那它又和四大是怎样的关系呢？
 
   解析: 
  
 主要以会计师事务所为主的国际著名的四大会计公司：安达信、普华永道、毕马威、德勤
 
 、安永。
 
 管理信息化咨询领域国际上最著名的咨询公司是安盛（Andersen Consulting）以及其他国
 
  
 
 际五大会计公司中的管理咨询部。目前国内从事管理信息化咨询业务的咨询公司还不多，
 
 其中最具影响力的咨询公司就是“汉普”在全国主要城市设立的咨询公司。
 
 专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层
 
 次上。国际上最著名的战略咨询公司要数“麦肯锡”，在该领域内的著名咨询公司还有“
 
 波士顿”、“罗兰·贝格”等。下面对一些代表性的公司分别介绍;
 
 波士顿咨询公司BostonConsultingGroup 
 
 公司规模： 雇员3720人，Boston咨询公司紧随McKinsey 在该行业中排名第二。 
 
 公司业务： BCG的主要业务面向高科技，合作发展类公司及媒体，尽管BCG向不同行业的客
 
 户提供服务，但在全世界的业务主要集中于电子商务，能源，通讯，汽车，制药及零售业
 
 。咨询人员在工作六年后要选择专业。 
 
 公司特色： 它拥有数项高级管理咨询的革新和理论，例如以时间为基础的竞争。解体，
 
 以及能力所驱的竞争策略，解释了公司收益性及市场份额之间关系的著名的波士顿矩阵，
 
 time-based petition，destruction and capacity-driven peting strategy。 
 
 员工待遇： BCG的薪资很有竞争力。除了基本薪金外，还有奖金，数额超过基本薪金的20
 
 %，两年以后会更高，BCG薪金制度的优点，同时也是缺点在于，它建立在个人业绩的基础
 
 上，所以薪金高低完全取决于个人。员工们一致认为BCG是理想的工作场所。BCG公司内的
 
 生活质量在商业界有口皆碑。例如BCG内的着装制度为正式化的商业着装。但星期五随意，
 
 大部分北美的办公室着装都较随意。公司还准备2000年在每个办公室推行着装随意制度。
 
 合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外还很强调生活风格和创造力。
 
 对个人的强调也许意味着管理已从努力工作的传统方式转向轻松的工作模式，那些有独特
 
 工作风格的员工比那些勤奋的员工业绩更出色。 
 
 目前BCG在国际市场扩大规模，现今公司已有众多海外客户，包括俄罗斯 *** ，BCG从1985
 
 年便开始在东欧开展业务，为重建工作提供建议，包括银行业项目。BCG认为成本构造和服
 
 务水平在经济复苏中举足轻重，并在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化工作中起了重要的
 
 作用。BCG在欧洲享有良好的声誉，调查显示BCG是欧洲咨询顾问最乐意工作的五所顶尖公
 
 司之一。公司半数收益来自欧洲的咨询业务。三分之一来自美洲，其余来自亚洲。
 
  BCG在亚洲有众多分支机构。事实上由于数量众多，公司已考虑将其设立为独立的单位
 
 （如同在欧洲机构）。BCG从1966年起在亚洲设立分支机构，富有远见的Bruce Henderson
 
 在东京设立了办事处（使BCG成为第一个进入日本的西方咨询公司）。BCG在香港设立办事
 
 处（1990年）揭开了进军市场的序幕。随后开设的办公室包括科隆坡（1990），马来西亚
 
 （1992），上海（1993），曼谷（1994），吉隆坡（1995），新加坡（1995），印度孟买
 
 （1995）。
 
  海外办公室并非只是形式上的存在，当其他咨询公司从美国公司的海外分支机构获得
 
 业务时，BCG则将目光瞄准了亚洲当地企业团体，包括私营企业， *** ，国营企业。公司客
 
 户包括亚洲五个最大的非日本公司，韩国五大集团中的三个，香港，印尼，马来西亚，泰
 
 国，韩国，最大的八家银行。 
 
 PricewaterhouseCoopers（普华永道） 
 
 合并后的普华永道已成为一个真正的巨人和一家真正的全球性公司，在全球150多个国家拥
 
 有800多个办事处。普华永道的领导层深信，公司越大，发展越快；因而新成立的普华永道
 
 必将创造一个不可超越的大型公司，并将其竞争对手远远地甩在身后。 严格地讲，普
 
 华永道咨询公司成立仅一年。尽管如此，公司还是在管理咨询领域有不俗的表现。普华永
 
 道管理咨询公司是发展最快的咨询公司之一，其1998年的增长率高达40%。更值得一提的是
 
 ，普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务，该业务1998年的销售额达9亿美
 
 元。 普华永道的主要服务包括战略变革，流程优化和技术解决方案。主要竞争对手有美国
 
 管理系统公司、安达信咨询公司、德勤咨询公司、安永咨询公司、毕马威咨询公司、AT K
 
 earney、Booz-Allen & Hamilton以及麦肯锡咨询公司。 
 
  普华永道管理咨询公司对普华永道在全球，特别是欧洲的业务拓展做出了巨大的贡献
 
 。1999年6月，该公司为其在法国的业务增派了约250名咨询员。同时，该公司还通过收购
 
 比利时和意大利的其他咨询公司而不断扩大自身规模。 
 
 “新公司服务”——普华永道推出的一项新型咨询服务，旨在协助刚刚起步的高科技公司
 
 。普华永道咨询将为公司的前期启动、创建业务模式和吸引投资等方面提供帮助。目前，
 
 该公司在高科技领域的客户包括Cisco Systems和惠普公司。普华永道管理咨询公司坚信，
 
 因特网和电子商务作为一种建立公司—客户关系的新方式，有着重要的战略优势。“电子
 
 商务是普华永道的一个重要增长点，”一位咨询员说，“我们已经安排众多最优秀的人才
 
 和大量的资金，以使普华永道成为电子商务领域中最重要的一员。” 
 
 普华和永道的合并同时创造了全美最大的 *** 咨询公司之一——普华永道 *** 咨询公司。
 
 该公司在华盛顿地区共拥有2500名员工，约80%的年收入直接来自美国 *** ；预计1999年的
 
 收入将高达3.5亿美元。普华永道正全力培养顶尖的IT咨询人员。为此，公司于1999年在佛
 
 罗里达州的Tampa建造了一个方圆23英亩的培训中心，全美750多名未来的咨询员将被送往
 
 这里进行为期12周的技术培训。除技术培训以外，接受培训的咨询人员还要通过一系列的
 
 讲座和小组活动了解公司及其运作。已经经过培训的IT咨询人员也将在日后的工作中定期
 
 的来到Tampa培训中心接受更高层次的培训。
 
 和大部分的咨询公司一样，普华永道要求员工长时间地工作。对大多数人来说，“工作时
 
 间是由你自己决定的。如果你像其他许多人一样是个工作狂，那么你可以没日没夜地干；
 
 如果你只想按公司的规定做，那么你可以只从早上八点干到下午五点，从周一干到周五。
 
 ”然而，正如那位员工所说，“没人会拿到任何加班费——你只是在完成你的本职工作而
 
 已。”另一位员工则抱怨说：“工作时间相当长。平均每周你必须工作50至60小时。”很
 
 一大部分工作时间将在出差中度过——尽管咨询员们认为“公司的出差制度相当不错”。
 
 出差时，你“将拥有一台膝上型便携式电脑”，“住在舒适的旅馆，享用美味的晚餐”。
 
 大部分人整个礼拜都在出差，周一一早离开，直至周四晚才回来。对普华永道，甚至对所
 
 有的咨询公司来说，如何留住最优秀的员工都是一个倍受关注的问题。然而，员工们称，
 
 普华永道为满足职员的需求已做出了卓有成效的努力。“一些人根本无法忍受每周都必须
 
 乘飞机穿越美国，但这对咨询工作来说又是不可避免的。”一位员工说，“出于这个考虑
 
 ，普华永道正努力改进我们的业务模式，以便能够只在小范围内派遣员工。”普华永道的
 
 另一项举措是设立“创新”奖金，以确保勇于创新的员工能得到应有的重视。新技术包括电子商务（无论是企业之间或是企业与用户之间）和销售运作自动化等 
 
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 麦肯锡McKinsey＆Company 
 
 成立于1926年,目前拥有分布于39个国家的79个分支机构及5000余名训练有素的员工。McK
 
 insey在咨询业中占有主导地位，其竞争对手往往自称为仅次于McKinsey的咨询公司以达到
 
 扩大影响的目的。 
 
 除了向全球大企业，商业银行，大型高科技公司提供服务外，McKinsey还以向教育、社会
 
 、环境及文化组织提供出于公众利益目的服务为荣。此外涉及新上市公司及家庭风险投资
 
 的业务也不断增长。公司的大部分业务都针对私营企业，但McKinsey也向公众组织提供服
 
 务。 
 
 如果你想在McKinsey工作，你需要做好长时间工作的准备。工作时间每周不会少于60小时
 
 ，有时会达到90到100小时。公司的咨询人员对公司充满敬意，McKinsey为员工提供良好的
 
 提升机会，当员工准备转向其他公司或行业，McKinsey给他们提供许多不同职业的前景资
 
 料。员工们可参加短期培训，有一种培训名为健康护理101，为期一天，如果觉得还不够，
 
 还有健康护理102培训。由于电脑培训越来越受关注，公司内可十分方便地接受此类培训。
 
 员工可在需要时接受培训，所需做的只是提前一天说明想接受例如Excel高级操作培训，便
 
 可在隔天下午参加。新员工在McKinsey的第一年需接受举止培训，包括在客户面前的行为
 
 举止的培训，新员工接受如何握手，在客户面前如何讲解，图表、幻灯片的使用，坐下讲
 
 解时手放在何处等细节的培训，McKinsey希望新员工记住他们是时刻受到关注的。 
 
 McKinsey一直被认为是策略咨询公司。但技术咨询的收入已经超过策略咨询，McKinsey也
 
 是逐步适应。公司已成立了商业技术办公室。(地点包括硅谷，斯坦福，G7，伦敦，法兰克
 
 福，斯德育尔摩，阿姆斯特丹，马德里，及苏黎士)技术队伍与McKinsey主要的策略能力相
 
 结合。McKinsey有行业专门化的趋势。普通工作人员的比例仍很高，McKinsey是如何制定
 
 专家标准的呢? 通常需有博士学历，或在热门行业有丰富经验，特别在策略方面。有两个
 
 原因导致了这种变化。
 
  第一，行业专门化公司如Greenwich Associates给McKinsey带来竞争压力； 
 
  第二，其他大型策略咨询公司如安达信具备了五到十年的行业专门技术或知识，更犀
 
 利，更专业，才有竞争力。 
 
 Dun&Bradstreet(邓百氏)咨询公司 
 
 邓百氏公司的主要服务有信用调查，应收款管理，营销信息，增值产品，证券信用级别评
 
 估，财政信息服务。 
 
 在首席执行官Volney Taylor 的领导下，Dun & Bradstreet 正逐渐成为信息时代不可缺少
 
 的成员。尽管一位分析家曾向财富杂志抱怨道：“Dun & Bradstreet公司的改组太过频繁
 
 ，这使它失去了自己的特色及华尔街的支持者。”
 
 公司已与德国的商业软件制造商SAP 达成合作意向。此外，Dun & Bradstreet 还涉足电子
 
 商务领域。该公司设在纽约的一所实验室正在开发一种电子识别系统；Dun & Bradstreet
 
 提供各类数据，以帮助用户在网上开展业务。Dun & Bradstreet 还与Neork Solution
 
 s 公司合作提供名为WorldNIC 的服务，这是一种为非商业用户及个人用户简化域名注册的
 
 服务。 
 
 对于Dun & Bradstreet，一些观察家仍心存疑虑，特别是在亚洲经济出现衰退时，Moody'
 
 s 未能及时警告投资者。Moody's 公司的官员Christopher Mahoney 就这些疑虑在《远东
 
 经济回顾》一书中作出了回答：“我们从未将自己作为全球经济的调节者。这不是我们的
 
 职责。投资者不应认为我们公司有特殊的信息来源。他们对我们的期望值已经过高。" 19
 
 99年5月，Moody's所面临的困境有所缓解。美司法部结束了针对该公司有关证券发行可行
 
 性报告的反垄断调查。这项始于1996年的调查主要集中在证券评估中最有争议的业务——
 
 “ 未经授权的评估”，即未经证券发行商同意所进行的评估。 
 
 1999年10月，Dun & Bradstreet 的主席兼首席执行官Volney Taylor，在公司股东要求出
 
 售公司的压力下辞职。自从八月份宣布销售额下滑后，股东就强烈要求公司采取应对措施
 
 。公司实行了数个应急方案，重新制定了原先不够全面的计划。但甚至Taylor的辞职都不
 
 能使股东打消出售公司的想法，直至Clifford L. Alexander Jr. 出任临时首席执行官兼
 
 主席时，情况才有所缓解。
 
 公司有雇员12，500人，Dun & Bradstreet 提供了四千九百三十万家美国或跨国公司的信
 
 息。这些信息的来源各不相同，包括商业合同、商业访问、应收款资料、电话公司、州长
 
 、律师以及861家报纸和新闻机构。 
 
 AndersonConsulting(安盛咨询公司) 
 
 Anderson Consulting是全球最大的管理咨询公司，拥有53,500多名咨询员和65,000多名员
 
 工。四大领域（企业变革管理、营运、策略服务和技术）的咨询员紧密合作，为半数以上
 
 的全美500强和其他许多世界顶级公司设计经营策略。公司的资深人士和科技能力使其能在
 
 任何一个咨询项目中集中大量的人力——这就是AC能同时为诸多大型公司提供咨询服务的
 
 原因之一。
 
 AC在全球46个国家设有办事处，共有员工65,000人。公司在全球共有客户5,000多家，且每
 
 年以20%的速度递增。1998年，公司的利润高达78亿美元，比上年增长28%。
 
 AC的一个主要增长点是它的业务程序管理管理咨询（简称BPM）。BPM将为客户提供长达数
 
 年的服务，事实上这将接管公司的一些主要部门，如后勤、人事、信息技术和财务。通过
 
 外包这些非核心业务，客户将能够节约大量费用。安达信谨慎的费用管理使BMP大受欢迎。
 
 比如，安达信公司现有400名咨询人员常驻杜邦公司，为其管理财政和定购作业系统。199
 
 9年1月，外包业务占AC年收入的10%。首席合伙人Gee Shaheen希望该项指标能在五年内
 
 增至40%。虽然外派业务的利润不及策略服务（后者约占15%），但前者的发展潜力是十分
 
 巨大的。
 
 1999年，整个咨询行业的IT服务收入跃升9%，达2887亿美元。到2003年，该数字将有可能
 
 达到4680亿美元。AC已做好准备，在该行业中独占鳌头。1998年，该公司的收入增加近25
 
 %，远远超过整个行业9%的增幅。如此之快的增长在很大程度上应归功于公司ERP业务（企
 
 业资源管理系统）的高速成长和千年虫问题的解决。此项业务的发展将在2000年逐渐减缓
 
 ，并迫使安达信开发新的咨询业务。另一个颇具潜力的领域便是电子商务。安达信正大力
 
 宣传电子商务人事管理，并已在全球发起一项耗资1千万美元的广告宣传，以推广其电子商
 
 务咨询。
 
 AC的主要服务有：商业咨询、业务重组、客户服务系统设计、数据系统咨询和设计、能源
 
 与公用事业咨询、网上销售系统的研究和设计、销售系统的设计以及证券交易系统设计。
 
 HewittAssociatesLLC（翰威特咨询公司） 
 
 公司成立于1940年 ，如今翰威特已成为一家全球性的管理咨询公司，专长于通过提供人力
 
 资源方案来解决公司所面临的经营问题。 公司现在拥有11,000员工，分布于35个国家的7
 
 5个办事处(其中在亚太地区共有17个办事处)，公司总部设在伊利诺斯州的Lincolnshire 
 
  翰威特提供的咨询业务分为三大类：
 
  1）人力资源咨询：具体包括福利、沟通、薪酬及组织效能等业务；
 
  2）财务管理：具体包括精算及投资服务等业务
 
  3）人力资源操作服务：具体包括操作技术支持及为入册客户提供福利信息等业务。
 
  翰威特公司咨询工作的主要特点可以概括为以下四方面：
 
  1)注重每家客户公司的专门需求；
 
  2)整个公司为一个利润中心，公司的所有资源(人员，信息，技术，资金等)实行全球
 
 共享，从而弱化内部屏障，以保证为客户提供高质量的服务；
 
  3)特别重视客户关系的管理，具体做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的
 
 关系，并负责保证该客户的需求得到满足
 
  4)与客户公司共同定义一个项目，设定相互期望，并由客户来确定衡量翰威特服务质
 
 量的标准。 
 
  作为一家非常注重概念和技术创新的咨询公司，翰威特首次将制订人力资源战略以及
 
 薪酬与福利方案同改进公司的经营结果联系在一起。另外，翰威特是第一家加入World Wi
 
 de Web进行信息分享的人力资源咨询公司。
 
  翰威特提供的"人员操作项目"（其中包括"学习与发展"和"工作/生活质量"等类目）
 
 被用来对参选公司进行甄选，并对"美国100佳雇主"进行排名。在合作主办此项评选之前，
 
 翰威特自1984年的首次评选开始，每年都入选《财富》的"美国100佳雇主"名单。 作为美
 
 国最大的员工福利咨询公司以及世界最大的独立401(k)纪录保持者，翰威特正在迅速地发
 
 展。翰威特被列为全球最大的200家私人企业之一，此外，翰威特已经成为美国最大的福利
 
 咨询公司，事实上翰威特一半以上的收�E

8. 麦肯锡是四大咨询公司之一吗?

四大管理咨询公司：麦肯锡、波士顿咨询公司、埃森哲咨询公司、罗兰.贝格咨询公司。
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建 。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司。

扩展资料：服务范围
1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。
2、主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。
3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。