急求一份：08年企业战略失败的案例

1. 急求一份：08年企业战略失败的案例

全球最大玩具代工商之一——合俊集团旗下两工厂倒闭，6500名员工面临失业!这是受金融危机影响，中国实体企业倒闭规模最大的案例。有专家分析指出，“从影响和知名度来看，这可以说是美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭的第一案。”昨日的一纸公告，将合俊集团推向了风口浪尖。世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商，如此大型公司的工厂，为何走上倒闭之路？　　
    合俊在樟木头有两家工厂，员工总数约6500人；合俊在广东清远也有大型工厂；合俊是港资上市公司，在玩具界举足轻重，世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。这样大型的公司的工厂，怎么会突然倒闭？
    樟木头合俊玩具厂倒闭 　　
    消息人士透露，倒闭工厂樟木头合俊玩具厂职员前日为追讨8月份工资，全厂罢工。当日下午，已经发放8月份工资，现仍欠9、10月份的工资未发放。上述公开通告则承诺：“三天内进行处理，解决好问题。”《每日经济新闻》昨日从东莞市樟木头镇政府办公室人士处获得证实，樟木头合俊玩具厂确已倒闭。　　玩具行业资深人士分析，全球经济放缓，受金融危机冲击，尽管该企业技术和规模在业内都处领先地位，但在这场广泛波及中国出口制造业的危机面前，合俊集团同样 “未能规避行业及业务环境造成的问题。” 　　
    在玩具行业，合俊集团可谓大名鼎鼎，作为全球最大玩具代工厂的代表，其主要按OEM(贴牌加工)基准从事制造及销售玩具，包括为全球最大的玩具商美泰公司提供OEM业务，知名代工产品包括美泰、孩之宝等。　　
    受金融危机影响最大　　
    有专家分析指出，“合俊集团东莞樟木头工厂的产品主要销往美国，其倒闭显然是受金融风暴和次贷冲击，从影响和知名度来看，这可以说是美国金融危机波及中国实体经济企业关闭的第一案。” 　　
    上海财经大学国际工商管理学院院长晁钢令认为，代工企业受金融危机影响最大。 　　
    数据显示，今年中国玩具出口额前8个月虽然有51亿美元，却只比上年同期增长了1个百分点，大幅回落了近22%。东莞的情况则更糟糕，今年上半年，东莞玩具出口5.5亿美元，比去年同期下降1.5%，成为近年来的首度下降。公开资料显示，玩具业已经形成世界玩具生产中国占七成、中国玩具广东占七成、广东玩具东莞占近六成的格局。　　
    一份被公开的中国海关报告指出，玩具属传统劳动密集型产品，今年以来，国内原材料和人力成本上涨、人民币加速升值、融资困难、出口退税率下调，加上国外检测费用增加，都是导致中国玩具企业大规模倒闭的原因。　　
    “撑到现在已经很不容易了”，熟悉合俊集团的晁钢令教授称，这是他目前所知国内受美国金融风暴影响最大的一个企业，上半年亏损2亿港元之后，能够苦撑到现在已经很不容易。　　
    此前，该公司去年公告“业务展望”时曾表示，受人民币持续升值、原材料与人工成本继续飞速攀升以及政府削减出口增值税退款等众多因素影响，来年的经营环境将继续恶劣。在今年全球经济衰退的大背景下，“展望”不幸成了现实。　　
合俊集团作为世界上最大的玩具代工企业之一，为什么会倒下?它的股票市值在15个月之内缩水达到95%，股价只有8分钱。

　　代工企业没有品牌优势及技术优势可以依靠，唯一靠的是成本优势。由国际品牌商选择代工商的经验来看，代工商所在区域本身即经历了由美国本地向日本等二线国家转移，再向中国沿海转移的趋势，如今的趋势是向越南或者中国内地转移。所以由趋势来看，代工商的转换是必然的，转换的速度则取决于代工成本上升的速度。

　　代工企业的风险在于:第一，其生存取决于其大客户的经营决策，代工企业的本质仅是一个车间而已，设计销售及发展战略均取决于品牌商，所以其命运掌握在品牌商手中，如果品牌商出错，则代工商也受牵连。第二，就算品牌商不出问题，品牌商本身一直存在着转换代工商的趋势，即代工商所要求的加工费高低将决定其代工商的寿命。第三，代工商的加工费高低主要取决于以下因素:一是生产规模的大小；二是资源成本，如土地与厂房的建设成本；三是人工成本；四是政策补贴力度，如汇率和出口退税率及出口奖励。

　　显然，中国的代工企业，由于生产规模已经到了极致，所以其通过提高生产规模来降低成本的可能性小。但另一方面，资源成本如土地与厂房建设成本， 水电气等能源成本，人工成本，政策补贴力度等方面，全部出现了提高成本的不利变动。上述因素导致中国代工企业的加工费上升，也导致其作为品牌商代工企业的身份正在走向消亡。

2. 求我国企业多元化经营战略失败的案例！

转账不到账账号密码错误账号冻结 
处理手机转账、即时到账、电脑转账、免费的24小时内到账、
付费的、2小时内到账、退款、退货、投诉、差评、激活、认证、
、单笔?5万元，提交后的下一个工作日内24点前到账，工作日是不包括国定节假日、双休日，到账时间顺延。。
（1）转出到工行、招行、建行、农行、中行、兴业、平安、杭州银行的银行卡，使用手机支付宝钱包，在银行服务时间内2小时到账。在电脑上操作，只能次日24点前到账。
（2）单笔转出大于等于5万元，无论手机还是电脑，都将在次日24点前到账。而且遇到法定节假日或休息日，到账时间顺延。
（3）转账到中信、光大、平安、招行、邮政卡通实时到账。
（4）两小时到账银行服务时间表（支持银行及服务时间）：
农行、中行8:00——19:00；
建行6:00——20:00；
交行6:00——20:30；
兴业1:00——22:00；
平安7:00——22:00；
招行、工行、杭州银行0:00——23:59。

3. 急求企业战略管理论述题的答案！！！！！！！！！！！！！！

公司采用稳定发展战略的原因： 
1. 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。因为当改革需要新的技能时，它会对使用以前所学技能的人员形成威胁。此外，成功企业的管理者通常认为，过去行之有效的战略将来仍会有效，因此无需改变现行战略。
2.战略的改变需要资源配置的改变。已经建立起来的公司要改变资源配置模式是很困难的，通常需要很长时间。
3.发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。
4.公司的力量可能跟不上或不了解影响其产品和市场的变化。

所谓领导，其本质是一种影响力，也就是说，领导者是靠影响别人来获得真正的成功的。对于一个优秀的领导者来说，其影响力的主要来源归结于其以下三个方面的素质：
    1、睿智
    一个优秀的领导者应该聪明，有智慧，有魄力，有能力，这是领导者之所以优秀的基础，是领导者个人权威的本质体现。首先，一个优秀的领导者必须有“才”，是“人才”。是其所在行业、所在领域、所在层次的优秀人物，是具有在自己所在领域中做出超乎一般人贡献之能力的人。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业以才广。”只有“才”才是领导者成就事业的关键因素。其次，一个优秀的领导者要善于用才，敢于用才，精于用才，要把对人才的开发和管理作为自己的重要使命。苏轼曾说：“士有一言中于道，不远千里而求之。”一个优秀的领导者也应有此求才若渴、爱才如命的精神和气概。
    2、包容心
    这也是众多优秀领导者所共有的素质。一个优秀的领导者要善于包容，这主要表现在两个方面：一、对下属的“过失”善于包容。求全责备是一般领导者的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么“绝活”，则不清楚。人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的领导者会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。二、对下属的“不敬”善于包容。有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，领导者对此也要善于包容。“金子总是要发光的”，真正的人才是掩不住其光芒的，一个优秀的领导者不会因为疾贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间，这才是一个优秀的领导者所应持有的原则和态度。
    3、亲和力
    这是优秀领导者增添其个人魅力的重要途径。领导者要善于“亲和”，平易近人，要使下属觉得自己易于接近，敢于接近，心理上永远存有一种“暖”的感觉。同时，亲和力也有利于领导者与下属的沟通，使领导者及时调整自己的管理策略，从而达到真正的成功。

4. 急求企业并购中有关目标公司选择的案例，失败或成功的都行。谢谢！！

　　并购整合案例分析

　　企业背景： 华联超市是中国超市行业的先驱者，成立于1992年，曾经是中国最成功的本土企业之一，目前在华东拥有1700家连锁门店，大多数是加盟店。 2000年前后，行业竞争环境发生巨大变化。世界零售业巨头相继进入中国，主力业态是大卖场，这给以超市业态存在

　　企业背景：

　　华联超市是中国超市行业的先驱者，成立于1992年，曾经是中国最成功的本土企业之一，目前在华东拥有1700家连锁门店，大多数是加盟店。

　　2000年前后，行业竞争环境发生巨大变化。世界零售业巨头相继进入中国，主力业态是大卖场，这给以超市业态存在的华联超市巨大的压力。另外，企业的初步成功使团队走向了封闭，公司经营管理文化开始转向内部，公司离真实的市场越来越远。

　　2003年，公司的母公司和其他3个大型商业集团公司合并，同城的竞争对手成为兄弟公司，市场开始流转到合并后的集团公司旗下。同时，同业态的公司将进行合并，而华联超市是相对弱势的一方，因此，从那时开始，公司内部就一直被整合的阴影笼罩。

　　2004年，公司开始真正为其前三年的冒进付出代价，在上一轮圈地运动中扩张到全国11个城市的子公司，无一例外地陷入巨额亏损，而上海大本营的经营也陷入困境，顾客不再光顾，销售额明显下降。

　　雪上加霜的是，2004年年初，公司管理层发生分裂，创始人率40多位中高层管理团队另起炉灶，使公司积累的管理力量为之一空。

　　2005年在新的管理团队带领下，企业开始主动进行变革，一方面通过门店改造，调整门店结构，提高门店形象，销售利润逐步回升；另一方面通过改造企业核心流程，利用应用信息系统固化有效流程的方式，提高企业管理效率，更大力度地支持了门店经营。2007年企业回到了盈利状态，2008、2009年连续两年销售利润得到了大幅提高。

　　并购背景：

　　2008年我们收购了崇明县的一家区域性超市公司，门店超过35家，每年销售额达到4.5亿，员工数超过800人，加之我们在当地的子公司，我们共同占有当地超市市场约90%的超市份额。

　　经过对双方采购条件的初步对比，二者商业收益率相差约8个百分点，扣除销售价格的差异，我们发觉这里面存在着较大的采购成本下降空间，预计至少在3个百分点以上。因此，在收购一年后的2009年，我们将新收购公司的整合提上了议事日程。

　　与此同时，我们华联超市与同城兄弟公司的整合也在紧锣密鼓地进行。

　　如何整合团队？

　　项目管理：在管理队伍上，我们成立了两个层面的项目管理团队：一个是由我负责的项目领导团队，成员为公司各核心副总。这些成员都是公司核心业务部门的核心岗位人员，经历了企业这些年由弱转强的过程，有崭新的经营理念、扎实的业务功底以及强烈的进取心态；另一个是由一位副总负责的项目执行团队，参与者为各部门经理及目标公司的领导人。执行团队下又设五个项目小组，四个业务小组，一个沟通与培训小组。

　　项目激励：在项目激励方面，我主要设置两个方面的机制，首先是强调本次整合机会的难得性；其次是设置公司级别的项目年度奖励。

　　在每一次项目例会上，我都会强调整合机会对于每个人而言，都是可遇不可求的天赐良机，它会极大地提高我们的职业含金量。因为行业内部成功整合的案例并不多见，如果我们的团队能成功地完成此项目，那么每个成员就都有机会在行业内宣讲整合的详细方略，我们也就可以冲破企业对于个人职业生命的限制，获得行业内的职业声誉。

　　事实证明，虽然有明确的项目年度奖励，大家对于机会的重视度却要远远高于年度奖励的。项目组成员在处理综合性的业务问题时，往往是自觉地站在整体项目成功的角度，而不是像在日常工作中那样，将部门利益作为出发点。

　　项目沟通：在项目的沟通方面，首先建立起完整的项目会议时间表和重大事项议事规则，从一开始就将整个项目的进程列入严格的管理之中，为整个项目的沟通奠定了良好的基础；其次，在公司内部网上建立专属的工作室，为项目团队成员创造更加便捷的沟通渠道。

5. 急求一个失败的领导者的案例，最好是中国的，有案例分析

原无锡尚德电力控股有限公司董事长兼CEO———施正荣。
无锡尚德由施正荣2001年在无锡创立，从事光伏电池与组件生产。2005年，施正荣在英属维尔京群岛注册成立100%控投无锡尚德的“尚德电力公司”，并在纽交所上市。
　　2006年，尚德电力的股价达到40美元以上，施正荣也以23亿美元的财富，成为当年的中国首富。一直以来，无锡尚德都是尚德电力公司旗下资产规模最大的生产基地，集中了尚德电力公司95%以上的产能，其光伏组件产能在2012年达到2.4吉瓦，是全球四大光伏企业之一。
　　业内人士指出，无锡尚德拥有良好技术、品牌，导致其一步步走向破产重整的原因，除了行业恶性价格战、国外贸易战升级、金融危机之外，也与自身决策频繁失误有关。
　　2006年，面对多晶硅价格暴涨，尚德电力与美国MEMC签订了固定价格的多晶硅十年期长单。根据该长单合同，尚德电力可以80美元/公斤采购多晶硅，当时市场的多晶硅零售价超过150美元/公斤。然而，进入2008年10月后，多晶硅价格暴跌，到2011年底仅为35美元/公斤。尚德电力不得不终止长单合同，并为此向MEMC公司赔付2.12亿美元。
　　尚德电力还试图开发非晶硅薄膜电池，并在2007年投入3亿美元建生产线，但2008年的金融危机导致晶硅和晶硅电池价格的急剧下跌，使该项目毫无竞争力，不得不停产。
　　“中国的光伏产业毕竟是新兴产业，在国际化经验不足的情况下，绝大多数企业的决策过于激进与冒失，尚德更是多头出击，冒险尝试。”中国光伏产业联盟秘书长王勃华分析。
　　江苏省光伏协会秘书长许瑞林介绍，如亚洲硅业、镇江丰源等为无锡尚德配套的企业，建设时期较早，是施正荣为尚德“生的孩子”，但后期确实存在高于市场价格采购的现象。今年3月8日，尚德电力董事会已经投票罢免了施正荣董事长职务。
　　而光伏企业的生存环境急转直下，更让无锡尚德雪上加霜。统计显示，太阳能组件的价格已经从2010年1.4美元/瓦，下跌到了目前的70美分/瓦，行业利润率逼近为零。2005年末，尚德电力银行贷款仅0.56亿美元，到2012年底已攀升至37亿美元。
      施正荣是过于固执以及混乱的战略决策导致目前的境地。“一系列无节制无效果的混乱投资烧光了尚德的积蓄，最终导致目前的境地。”

6. 急求！！曾经有名的网站失败的案例分析

WWW.56.COM
从有名到不怎么有名,
网站的成败主要看这个网站的管理是否有效,
投入太大,却没能及时收得回资金,就断链了,呵呵,只代表个人见解

7. 急求一个上海浦发银行营销的失败案例 要求尽量详细 可以有分析 案例一定得真实详细 急求！！！！！！！！！

老早以前了。。。。有个什么准借贷卡的，不适应市场需求，没过多久就没什么用了，具体的可以自己看看
还有个人觉得现在普通的东方卡也没什么大用，30天延期的那个，只是增加银行操作成本

8. 企业战略管理案例分析题，急求

 导致山居小栈经营不理想的主要原因是：
   A. 地处风景区边缘，如果来客是68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇，那么从山居小栈到景区的距离已经影响一部分年老夫妇入住。
  B. 38%的游客是第一次来此游览，并且是提前已预订上酒店、住所，失去了这部分市场。
 C. 并没有与旅游公司合作，只做散客生意，已经在某种程度上失去了大部分旅游客户市场。
 D.  旅游区居住不论是酒店，还是朴实方便的住所，提供的就是服务，而罗生却认为重要的不是提供的服务，而是管理，在战略上失去山居小栈的定位。
 E. 从内部管理讲，不断接到顾客抱怨，增设了简单的免费早餐后，经营情况比罗生预料的还要糟，说明内部管理并不到位，达到让客户满意的效果。
F. 山居小栈是否够一个旅游团居住，66%的游客在当地停留超过三天，需要住同一旅店，在某种程度上，或许会因规模限制失去了与旅游团的合作机会。
 2.山居小栈的发展前景：
 优势：具有资金优势，山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览，有市场发展潜力。
劣势：不够酒店规模，管理不到位，不注重服务，没有给自身定位，所以不够清晰客户来源，没有与旅游团合作或周边其它类似风格的住所合作，可够一个旅游团人员入住，自身宣传不够，无论网上，还是借用旅游社，或知名的平台如携程、去哪儿网等等，没有旅馆的休闲娱乐设施，对于超过一天的住客的饮食解决
机会：目前人们旅游的观念有部分是观景，不需高档酒店入住；对于在当地停留时间长的客户都是潜在客户群体；风景名胜区，有源源不断的客户。
威胁：这一带旅店的平均入住率是68%，而山居小栈入住率较低，没有明晰定位，失去客户；很多游客还是转转然后去别家投宿了，前台销售定位及人员水平都不足；78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而山居小栈硬件设施不足以让客户满意；如果没有营销策略，将失去38%的第一次旅游客户；除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争，竞争力激烈。
3.改变山居小栈现在的不利局面的措施：
A. 与旅游社或知名平台合作，与个体导游合作
B. 对于山居小栈的定位要明晰，定位于家居式，价位中档，服务规范
C.与同档次的同行合作，成为兄弟单位，争取旅游团的合作; 也解决偶然性的客户多的情况。
D. 网络营销，以增加网上预订的销售量。
E.考虑山居小栈到景区距离，尝试解决方案，不投资，找个体出租车司机合作，或找旅游区的旅游车合作，延长路线等
F.休闲娱乐设施投资进行评估预算，在三到五年内不能回收的话，则需要考虑出手山居小栈。