请问丰田的管理思想是什么？

1. 请问丰田的管理思想是什么？

2. 丰田汽车公司的基本理念

·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。·以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。·以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。·通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。·以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定了“丰田基本理念”。(1997年4月修订)品牌标志丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。品牌释义品牌象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田式管理：细微之处见精神。

3. 丰田汽车有限公司的运营控制理念是什么?

推荐你看《丰田生产模式》这本书。非常多，不过这里摘取Julian Happian-Smith所著的《An Introduction to Modern Vehicle Design》里面的一小段。
最直观的原因是日本当时较欧洲较低的工资水平
丰田的生产模式被称为“瘦制造”（原文直译，有没有更好的翻译待查），即单一任务模式下的团队协作。产量是弹性的，设备同样也是弹性的，可以快速由一个任务切换到另外一个任务。与当时欧洲和美洲存在的批量生产但是质量低劣的情况不同的是，丰田很注重质量的控制，以及员工的福利，员工可以在第一时间得到适当的经济利益（就在原书前面一段提到了福特的工厂因为工人待遇过差而将怒火发泄到产品上而导致大量残次品出厂的情况）。
这样的弹性模式不仅仅涵盖了整个生产过程，也包括了终端厂商和原材料供应商之间的关系，从而使两者的联系更加紧密。
这样的结果就是允许很短的生产周期和相对较多的型号同时生产。 
==========================
丰田模式成功的时期是在20世纪50-70年代。
当时欧洲和美洲汽车工业存在的严重问题就是压榨剥削工人，不注重工人福利，而且质量控制很不到位、款式非常单一（Ford数十年如一日坚持不懈的生产Model T……有且仅有这个型号），仅仅是注意巨大的产量。这就是当时欧洲和美洲执行的来自Henry Ford的大批量生产理念。
因为工人对工作环境的极端不满，罢工又会遭到解雇，于是很多工人都将怒气发泄到产品上，加上产品的质量控制不到位，于是质量都很次，比如让传奇厂商Lancia名誉扫地的Beta就是那种思想的产物，放几天就开始严重生锈。
而且欧美当时存在的另外一个思路就是低劣的质量会带来产品的快速淘汰，这样就可以刺激消费者更加频繁的更换汽车，以刺激自己的销量。
丰田的模式正好狠狠击中了欧美厂商的软肋，于是在极短的时间内占领欧美市场，而当时欧美很多车企都存在严重的问题，比如英国利兰，典型的集团型企业尾大不掉、管理繁冗，一个品牌下面竟然要同时生产46个型号，而其生产线完全不兼容，不败那就是老天闭眼了（提Leyland是因为他对今天英国汽车工业衰退成这样功不可没）。
不过现在丰田模式已经被很多企业所广泛采用，典范就是德国的车企，原本德国在欧美其他车企执行低质量策略的时候坚持推出了Beetle，这款车虽然非常的难看但是质量非常优越，这种制造业的功底加上灵活的管理，现在就看到了VW已经将丰田干掉了。

4. 丰田公司管理的12条理念是什么？

“为了人类，为了社会，为了地球”
1、“为了人类，为了社会，为了地球”
早在1930年，丰田佐吉逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：
上下一心、努力工作、实现产业报国。
致力于研究、创造，走在时代潮流的前面。
力戒华而不实，追求实质刚健。
发扬温情友爱，建设美好家庭。
尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。
这几条纲领后来成为丰田社训的内容，也成为丰田经营理念的基础，作为员工们的精神支柱起了很大的作用。时代在前进，丰田的经营者也在不断替，然而丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变，它依然是丰田精神的强大支柱。
让我们看一看今天用新的语言描述的丰田经营理念：
A、遵守内外法规及精神，开展开放、公正的企业活动，争取成为深受国际社会信赖的企业公民。
B、尊重各国、各地区的文化和习惯，根据当地情况开展企业活动，为当地经济及社会的发展做出贡献。
C、以提供安全、满足环保条件的商品为使命，通用多方面的企业活动，全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的社会而努力。
D、在各个领域内，积极从事最尖端技术的研究和开发，为满足全世界顾客和需求，提供最富吸引力的商品的优质服务。
E、创造以劳动双方相互依赖，共同承担责任为基础的、能最大限度发挥个人的创造力以及集体优势的企业传统。
F、开展全球性的富有创新的经营活动，使企业的成长与社会相协调。
G、以公正的交易关系为基础，致力相互研究、共同创造，以求长期稳定的发展，实现同存互利。
在丰田公司，它的企业经营理念还有一种简洁明快的表达方式：为了人类、为了社会、为了地球。
20世纪90年代初，时任丰田公司取缔役会长的丰田英二和社长丰田章一郎向世人承诺：“本公司以通过汽车创造美好的社会为基本理念，自创立以来，开展了各种各样的活动。今后，我们还要在贯彻顾客第一思想的同时，通过及时提供最迅速地体现时代变化的产品，为实现更加美好的生活做出贡献。”
“顾客第一的思想，在丰田公司的经营者和全体员工的心目中是根深蒂固的。早在丰田公司创业初期，丰田喜一郎提出的著名“五点方针”的第一条就明确指出：“最终以大众车为目标！”几十年来，丰田汽车一直以质优、价廉、节约能源为世界各国的消费者所称赞，与公司始终不渝地贯彻“大众化”的目标是分不开的。他们为所有的消费者“量体裁衣”，以各种各样的努力满足顾客的需求。在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏！”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。
在丰田公司的经营理念中，“为了社会”的思想也得到了最充分的体现。早在丰田公司走入汽车制造业之前，丰田佐吉谆谆告诫丰田喜一郎：“我制造织机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力！”产业报国的拳拳之心，令人为之赞叹。
在20世纪70年代初，正值日本经济发展的鼎盛期，社会各界强烈要求大企业在推动日本经济发展的同时，肩负起社会责任。丰田英二此时也认为丰田公司除了纯粹的工业生产之外，也应对日本社会文化有所影响，于是于1974年10月成立了丰田财团。丰田财团由丰田英二出任理事长，日本国总理府任监督，丰田出资33亿日元，其宗旨是回报社会、进行不计利益得失的赞助或投资。它除了赞助国内一些长远研究项目外，也赞助海外一些项目。例如，和福特基金约定在特定的时期内，共同给在海外的日本留学生提供奖学金。这一计划持续到1983年才告一段落。同时，美国财团“洛克菲勒基金会”曾在先发起“赞助东南亚保存传统建筑”的研究，进行了一半，也由丰田接手进行赞助。到1984年，丰田财团的基金会已达110亿日元，在民间财团中名列前茅，而且最为活跃，对日本的社会文化影响甚大。
随着世界汽车拥有量逐年增加，汽车尾气排放成了导致地球大气环境恶化的一大公害。节约地球上有限的能源，也是人类面临的重大课题之一。为了保护环境，丰田公司在不断改善发动机、努力降低尾气对大气污染的同时，作为新的动力能源，积极推进天然气汽车、甲醇汽车、电动汽车以及太阳能汽车的开发和研制。1995年末，丰田公司确立了开发电力—汽油两用车的目标，这就是1997年10月在东京车展上亮相的划时代的新车—“普利维斯”。人们高度评价了“普利维斯”车的电力—汽油两系统的有效性和对环境问题的充分考虑。用户听了丰田公司在环境对策方面所做的努力之后纷纷称赞：“丰田为我们地球、为我们人类做了很大的努力和贡献。”
2、以人为本
丰田公司的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是人是创造财富的财富。丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰男既要造车，也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的丰田人。”丰田自动车贩卖株式会社副社长山本定藏也说：“企业是由人、财、物三个要素构成。第一是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产。因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”
为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。在丰田公司里，和所有的企业一样，都有一批能力很强、本人也希望上大学的员工，但是由于种种原因却没能继续上大学。企业固然可以提供奖学金、在职进修等方式帮助这些人完成学业，但是社会上的学校教育过于偏重“教书”而忽视“育人”，丰田英二认为自办大学是造就人的好途径。在自办丰田工业大学的基础上，1984年又成立了丰田工大研究院，使丰田公司自己有了培养高级人才的场所。
在平时的生产经营活动中，丰男公司常年举办形式多样的“解决问题讲座”、“顾问讲座”、培养工长们的“教练员讲座”，组织员工参加面向香港或者台湾的“船上学校（海上大学）”，组织有现场监督人员参加的赴美国或欧洲的考察旅游。通过一系列的教育形式，不断提高普通员工的素质。
1960年，丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所，专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。丰田公司的研究机构中聚集了大批经济技术人才，也培养了一批高级后备人才，为丰田公司的发展起了很大的作用。
以经营管理的全过程中，丰田公司也时时处处体现减“以人为本”的思想。除了促进员工形成“家族观念”和“从一而终”的凝聚力之外，他们还通过“自下而上的决策”、培养员工成为具有多种技能的“多能工”，给每个员工以“创造机会均等”的工作环境。
“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。他们通过“尊重人格”来提高士气，从而焕发和挖掘每一位员工的积极性和主动性、提高生产效率、保证产品质量。丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工作业环境、改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等等方面体现对全体员工人格的尊重。他们懂得让员工理解自己所从事的工作意义，充分体会对自己工作的满足感和自己的人生价值。
丰田公司经营的特征，因为在于团体式运作，所以人们意识到管理人员就是“把工作目的交给同事”的同事中的一员，每一个部下都进行自己管理自己的“自主管理”。他们从来不搞西欧企业那种“糖果加鞭子”式的管理方式，而作为取代这种方法激发员工积极性的手段发挥出巨大力量的是靠员工的“羞耻和自尊心”，是凭自己的上进心和竞争意识工作的态度。
在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。
QC小组活动和合理化建议制度的目的和意义，正如高悬在装配线上方的标语上所表达的那样—“好产品、好主意。”意义是说既要生产出好产品，又要拿出好主意；进而，只有不断地拿出了好主意，才能生产出更好的产品。
丰田公司的QC小组是员工们进行“自主管理”的群众组织。它与作业或工作场所的正式生产、经营组织有直接的关系。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。
与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自1989年以来根据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。
QC小组成果和被采用的合理化建议根据其产生的经济效益的大小，会得到公司不同档次的奖励。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。但是，员工们更着重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值和被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。“以人为本”的理念在这里得到了充分的体现。
4、 永不停步的“改善”
当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。
丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式经营的真谛。可以这样说，著名的丰田生产方式的孕育和发展，生产技术手段的优化，公司的经济效益的提高，都源于广泛开展的“改善”活动。
凡是作业场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象。无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题，只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把钥匙，才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀登新的高峰。
丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的改善意识，把原始的木制手动织布机改造成铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而又进一步进行改善，研制成功了具有类似于人的智能、能够自动停车的自动织布机。大野耐一1943年从丰田纺织转入丰田自动车工业株式会社时，看到在汽车工厂一个车工只负责一台车床，一个铣工只负责一台铣床，一个钻工只负责一强钻床，而在织布厂一个女工要负责20到30台织布机的情况，萌发了改善汽车厂生产方式的构想，创造出了有名的“多工序操作法”和汽车组装作业的“连接式U字形生产线”。在位于福冈县的丰田汽车九州株式会社的宫田工厂，传统的汽车装配线已经被改善到了人们想象不到的程度：生产线改变了以往的传送带方式而引入了带有升降机的可动式平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业，旁边的零部件箱也跟着移动，所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度的工作姿势设计了可以上下移动的平台车，解除了工人们半蹲着工作时身体的不适与劳累。所有这一切都是不断进行改善的结果。丰田公司的“改善”不仅在本公司永不休止进行，而且走出了国门，传播到了海外。在丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合资公司NUMMI，“Kaizan”（改善一词的日语读音）成了当地美国员工的日常用语。在丰田肯塔基汽车制造公司，有一天一名班组工人向当时任社长的张富士夫报喜说，他对古老的东方餐具——筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作，一双安装在晾衣夹上的筷子，据说可以像镊子一样便于挟菜，张富士人微笑着说：“这个嘛，也算是改善。”
“改善”，并没有什么至深的理论体系，好无须什么繁琐复杂的方法手段。它秘需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。
使“改善”活动不断取得成果的方法有两个，就是上面所谈到的QC小组和合理化建议活动。把丰田公司的“改善”活动欧美诸国的类似活动加以比较，就会发现两者存在着根本性的区别。其中最突出的一点是在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，无论是部长、课长、工长或者是作业人员，他就必须承担起这项改善的责任，负责完成并获得相应的奖励。欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是“两层皮”，所以与丰田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说：“欧美各国没有改善。”
走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。

5. 丰田公司管理的12条理念是什么？

“为了人类，为了社会，为了地球”
1、“为了人类，为了社会，为了地球”
早在1930年，丰田佐吉逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：
上下一心、努力工作、实现产业报国。
致力于研究、创造，走在时代潮流的前面。
力戒华而不实，追求实质刚健。
发扬温情友爱，建设美好家庭。
尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。
这几条纲领后来成为丰田社训的内容，也成为丰田经营理念的基础，作为员工们的精神支柱起了很大的作用。时代在前进，丰田的经营者也在不断替，然而丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变，它依然是丰田精神的强大支柱。
让我们看一看今天用新的语言描述的丰田经营理念：
A、遵守内外法规及精神，开展开放、公正的企业活动，争取成为深受国际社会信赖的企业公民。
B、尊重各国、各地区的文化和习惯，根据当地情况开展企业活动，为当地经济及社会的发展做出贡献。
C、以提供安全、满足环保条件的商品为使命，通用多方面的企业活动，全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的社会而努力。
D、在各个领域内，积极从事最尖端技术的研究和开发，为满足全世界顾客和需求，提供最富吸引力的商品的优质服务。
E、创造以劳动双方相互依赖，共同承担责任为基础的、能最大限度发挥个人的创造力以及集体优势的企业传统。
F、开展全球性的富有创新的经营活动，使企业的成长与社会相协调。
G、以公正的交易关系为基础，致力相互研究、共同创造，以求长期稳定的发展，实现同存互利。
在丰田公司，它的企业经营理念还有一种简洁明快的表达方式：为了人类、为了社会、为了地球。
20世纪90年代初，时任丰田公司取缔役会长的丰田英二和社长丰田章一郎向世人承诺：“本公司以通过汽车创造美好的社会为基本理念，自创立以来，开展了各种各样的活动。今后，我们还要在贯彻顾客第一思想的同时，通过及时提供最迅速地体现时代变化的产品，为实现更加美好的生活做出贡献。”
“顾客第一的思想，在丰田公司的经营者和全体员工的心目中是根深蒂固的。早在丰田公司创业初期，丰田喜一郎提出的著名“五点方针”的第一条就明确指出：“最终以大众车为目标！”几十年来，丰田汽车一直以质优、价廉、节约能源为世界各国的消费者所称赞，与公司始终不渝地贯彻“大众化”的目标是分不开的。他们为所有的消费者“量体裁衣”，以各种各样的努力满足顾客的需求。在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏！”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。
在丰田公司的经营理念中，“为了社会”的思想也得到了最充分的体现。早在丰田公司走入汽车制造业之前，丰田佐吉谆谆告诫丰田喜一郎：“我制造织机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力！”产业报国的拳拳之心，令人为之赞叹。
在20世纪70年代初，正值日本经济发展的鼎盛期，社会各界强烈要求大企业在推动日本经济发展的同时，肩负起社会责任。丰田英二此时也认为丰田公司除了纯粹的工业生产之外，也应对日本社会文化有所影响，于是于1974年10月成立了丰田财团。丰田财团由丰田英二出任理事长，日本国总理府任监督，丰田出资33亿日元，其宗旨是回报社会、进行不计利益得失的赞助或投资。它除了赞助国内一些长远研究项目外，也赞助海外一些项目。例如，和福特基金约定在特定的时期内，共同给在海外的日本留学生提供奖学金。这一计划持续到1983年才告一段落。同时，美国财团“洛克菲勒基金会”曾在先发起“赞助东南亚保存传统建筑”的研究，进行了一半，也由丰田接手进行赞助。到1984年，丰田财团的基金会已达110亿日元，在民间财团中名列前茅，而且最为活跃，对日本的社会文化影响甚大。
随着世界汽车拥有量逐年增加，汽车尾气排放成了导致地球大气环境恶化的一大公害。节约地球上有限的能源，也是人类面临的重大课题之一。为了保护环境，丰田公司在不断改善发动机、努力降低尾气对大气污染的同时，作为新的动力能源，积极推进天然气汽车、甲醇汽车、电动汽车以及太阳能汽车的开发和研制。1995年末，丰田公司确立了开发电力—汽油两用车的目标，这就是1997年10月在东京车展上亮相的划时代的新车—“普利维斯”。人们高度评价了“普利维斯”车的电力—汽油两系统的有效性和对环境问题的充分考虑。用户听了丰田公司在环境对策方面所做的努力之后纷纷称赞：“丰田为我们地球、为我们人类做了很大的努力和贡献。”
2、以人为本
丰田公司的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是人是创造财富的财富。丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰男既要造车，也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的丰田人。”丰田自动车贩卖株式会社副社长山本定藏也说：“企业是由人、财、物三个要素构成。第一是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产。因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”
为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。在丰田公司里，和所有的企业一样，都有一批能力很强、本人也希望上大学的员工，但是由于种种原因却没能继续上大学。企业固然可以提供奖学金、在职进修等方式帮助这些人完成学业，但是社会上的学校教育过于偏重“教书”而忽视“育人”，丰田英二认为自办大学是造就人的好途径。在自办丰田工业大学的基础上，1984年又成立了丰田工大研究院，使丰田公司自己有了培养高级人才的场所。
在平时的生产经营活动中，丰男公司常年举办形式多样的“解决问题讲座”、“顾问讲座”、培养工长们的“教练员讲座”，组织员工参加面向香港或者台湾的“船上学校（海上大学）”，组织有现场监督人员参加的赴美国或欧洲的考察旅游。通过一系列的教育形式，不断提高普通员工的素质。
1960年，丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所，专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。丰田公司的研究机构中聚集了大批经济技术人才，也培养了一批高级后备人才，为丰田公司的发展起了很大的作用。
以经营管理的全过程中，丰田公司也时时处处体现减“以人为本”的思想。除了促进员工形成“家族观念”和“从一而终”的凝聚力之外，他们还通过“自下而上的决策”、培养员工成为具有多种技能的“多能工”，给每个员工以“创造机会均等”的工作环境。
“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。他们通过“尊重人格”来提高士气，从而焕发和挖掘每一位员工的积极性和主动性、提高生产效率、保证产品质量。丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工作业环境、改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等等方面体现对全体员工人格的尊重。他们懂得让员工理解自己所从事的工作意义，充分体会对自己工作的满足感和自己的人生价值。
丰田公司经营的特征，因为在于团体式运作，所以人们意识到管理人员就是“把工作目的交给同事”的同事中的一员，每一个部下都进行自己管理自己的“自主管理”。他们从来不搞西欧企业那种“糖果加鞭子”式的管理方式，而作为取代这种方法激发员工积极性的手段发挥出巨大力量的是靠员工的“羞耻和自尊心”，是凭自己的上进心和竞争意识工作的态度。
在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。
QC小组活动和合理化建议制度的目的和意义，正如高悬在装配线上方的标语上所表达的那样—“好产品、好主意。”意义是说既要生产出好产品，又要拿出好主意；进而，只有不断地拿出了好主意，才能生产出更好的产品。
丰田公司的QC小组是员工们进行“自主管理”的群众组织。它与作业或工作场所的正式生产、经营组织有直接的关系。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。
与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自1989年以来根据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。
QC小组成果和被采用的合理化建议根据其产生的经济效益的大小，会得到公司不同档次的奖励。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。但是，员工们更着重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值和被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。“以人为本”的理念在这里得到了充分的体现。
4、永不停步的“改善”
当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。
丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式经营的真谛。可以这样说，著名的丰田生产方式的孕育和发展，生产技术手段的优化，公司的经济效益的提高，都源于广泛开展的“改善”活动。
凡是作业场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象。无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题，只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把钥匙，才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀登新的高峰。
丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的改善意识，把原始的木制手动织布机改造成铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而又进一步进行改善，研制成功了具有类似于人的智能、能够自动停车的自动织布机。大野耐一1943年从丰田纺织转入丰田自动车工业株式会社时，看到在汽车工厂一个车工只负责一台车床，一个铣工只负责一台铣床，一个钻工只负责一强钻床，而在织布厂一个女工要负责20到30台织布机的情况，萌发了改善汽车厂生产方式的构想，创造出了有名的“多工序操作法”和汽车组装作业的“连接式U字形生产线”。在位于福冈县的丰田汽车九州株式会社的宫田工厂，传统的汽车装配线已经被改善到了人们想象不到的程度：生产线改变了以往的传送带方式而引入了带有升降机的可动式平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业，旁边的零部件箱也跟着移动，所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度的工作姿势设计了可以上下移动的平台车，解除了工人们半蹲着工作时身体的不适与劳累。所有这一切都是不断进行改善的结果。丰田公司的“改善”不仅在本公司永不休止进行，而且走出了国门，传播到了海外。在丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合资公司NUMMI，“Kaizan”（改善一词的日语读音）成了当地美国员工的日常用语。在丰田肯塔基汽车制造公司，有一天一名班组工人向当时任社长的张富士夫报喜说，他对古老的东方餐具——筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作，一双安装在晾衣夹上的筷子，据说可以像镊子一样便于挟菜，张富士人微笑着说：“这个嘛，也算是改善。”
“改善”，并没有什么至深的理论体系，好无须什么繁琐复杂的方法手段。它秘需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。
使“改善”活动不断取得成果的方法有两个，就是上面所谈到的QC小组和合理化建议活动。把丰田公司的“改善”活动欧美诸国的类似活动加以比较，就会发现两者存在着根本性的区别。其中最突出的一点是在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，无论是部长、课长、工长或者是作业人员，他就必须承担起这项改善的责任，负责完成并获得相应的奖励。欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是“两层皮”，所以与丰田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说：“欧美各国没有改善。”
走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。

6. 丰田集团的丰田基本理念

日本丰田集团是世界知名的跨国大型集团性企业，在世界各国拥有各类子公司500多家，世界员工超过28万人。其核心业务主要从事于汽车的生产制造和销售。丰田产品在节能环保领域一直走在世界的前列，丰田独自创立了“丰田地球环境宪章”。该宪章最早制定于1992年，2000年改订，是基于丰田基本理念所制定的“丰田有关地球环境保护的对策和方针”的通称。具体推动实施这一方针的是“丰田环保工程”。2003年6月，丰田制定并公布了“社会系统的构筑”以及“新型再生利用车的开发”的蓝图以及数字目标。为了尽快实现其企业目标“再生利用率达95%”而制定了“丰田再生利用蓝图”。在这两个著名的企业节能战略的基础之上，丰田锐意开发有益于人类和地球生态环境的汽车，其产品和节能环保精神获得了世界汽车市场和更广泛社会领域的认可和赞赏。除了积极生产节能产品外，丰田公司内部的节能管理也很有一套，今天丰田已经成为世界上赚取利润最高的挣钱机器，它的核心技术就是可以最大限度地消除浪费的“即时化生产方式”。丰田公司对浪费的定义是：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。这其实与我们的建设节约型企业的实质是一样的。丰田认为生产过量的浪费是最不容许的，改变的方式就是“即时化生产方式”。这种生产方式一反传统的保留大批产品库存等待销售的生产方式，把生产流水线整个颠倒过来，由销售出发，决定每个时期所需要制造的产品数量，并由此后推所需要的零部件和原材料数量，从而达到各个生产环节都按需生产和无库存生产。

7. 丰田汽车的基本理念

·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。·以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。 ·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。·以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。·通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。·以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定了“丰田基本理念”。(1997年4月修订)

8. 丰田公司的企业文化 丰田公司管理经营模式

 丰田企业文化          几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。         丰田纲领         管理哲学:事业在于人;       上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家;       潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端;       切戒奢侈浮华，力求朴实稳健;       发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱;       尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。       该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。             经营宗旨         "通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献"，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品--丰田汽车。       创造财富，贡献于社会 ;       以最低的成本生产质量最高的汽车 ;       对顾客负责，顾客是上帝;       下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务;       杜绝不必要的事务;       重视员工的思想工作 ;       当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。             经营理念         对客户--客户至上、服务至上;   丰田企业文化   丰田企业文化   对员工--以人为本;       对生产--以精简为手段，追求低成本;       对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量;       植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。;       以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。