如何分析企业文化

1. 如何分析企业文化

如何分析企业文化您好亲，1.企业文化是企业在经营发展过程中形成的精神财富，对一个企业至关重要。2.企业文化是企业经营管理的重要手段，先进的企业文化一定会促进企业发展。3.企业文化是在企业发展过程中形成的，与实践活动相结合。4.企业文化是董事会、高级管理层推进企业发展的重要抓手，在企业经营过程中起着不可或缺的作用。希望可以帮到您哦。【摘要】
如何分析企业文化【提问】
如何分析企业文化您好亲，1.企业文化是企业在经营发展过程中形成的精神财富，对一个企业至关重要。2.企业文化是企业经营管理的重要手段，先进的企业文化一定会促进企业发展。3.企业文化是在企业发展过程中形成的，与实践活动相结合。4.企业文化是董事会、高级管理层推进企业发展的重要抓手，在企业经营过程中起着不可或缺的作用。希望可以帮到您哦。【回答】

2. 企业文化各方面分析

企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来决定自己的行为。
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

3. 试分析企业文化就是企业家文化这一观点的利弊

企业文化就是企业家文化这个观点在新优势专业公司看来，是有失偏颇的。
首先这个观点对企业文化定义存在误解，新优势认为所谓企业文化是指企业在长期经营过程中，企业绝大多数的员工真正信奉并切实践行的理想、价值标准和行为准则。由此可知，企业文化是一种客观存在，特别是一种群体践行后的表现，而不是一个人践行后的体现。
其次，这个观点在不同的阶段有不同的表现：在创业初期，几个人的情况下，企业文化就是老板文化，或者是企业家文化，这个说法是正确的；但随着公司的不断发展壮大，公司慢慢的走上正规，高层团队得以组建的时候，所谓企业文化就不是企业家一个人的文化了，而是整个高管团队的共同表现出来的企业文化啦。

4. 如何分析企业文化现状

企业的高级领导者对企业文化的重视程度不够
我国的小微企业很多都是朋友、夫妻、亲属等有密切联系的个体创立的，基本上都是白手起家，从路边摊、小作坊一步步的发展起来的。对企业的管理往往是依靠亲情、经验、人脉等，对员工的管理主要是用强制命令、“一言堂”。企业领导者的综合素质普遍不高，对于这些企业领导者来说，怎样快速的积累财富才是最重要的。如何快速的实现企业利润的最大化是部分小微企业领导者最关心的，他们看重的是市场、技术、产品，对企业文化这种不能立竿见影对企业盈利产生作用的方面不很关心。
本末倒置，重视企业文化的外在，忽视企业文化的内涵建设
员工在企业中所接受的理念、信仰会对其产生很大的影响。创业者在企业创立、发展的过程中所形成的价值观、世界观、财富观等都会融入到这个企业当中，企业的经营理念也或多或少的有着这些理念的影子。这些理念通过各种活动和形式表现出来，是一个比较完整的企业文化。在我国小微企业的企业文化建设过程中，一个比较突出的问题是企业文化盲目的追求形式，而忽视了企业文化的内涵建设。一提企业文化，很多的企业领导者首先想到的是组织员工搞文体活动。经常会看到有些企业举行球类比赛，组织运动会，放几场电影，组织职工爱好俱乐部类似这样的形式，以此来达到塑造企业文化的目的。开展必要的文体活动确实是企业文化的一个表现方面，而且能在一定程度上增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感。但是有一点必须要承认，单纯的文体活动不仅甲企业能搞，乙企业同样也能搞，而且可能更加有声有色。这就要考虑搞文体活动的目的到底是什么？归根到底地说，我们进行文体活动的目的是要将企业文化融入到这些活动中，若不这样，企业文化的建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供相关的支持。
将企业文化等同于中国传统文化、等同于企业家文化
中国的传统文化博大精深，蕴含着丰富的哲理，千百年来经久不衰。现在中国很多的小微企业领导者非常推崇中国传统文化，这些人中就有部分人认为既然是要做企业文化，何不如就将老祖宗的传统文化拿来用。他们认为既然是企业文化，那就是用文化来管理企业。这就让我们看到有些企业家推崇孔孟之道，那就用孔孟学说来管理企业，有些企业家就用老庄学说来管理企业。不可否认，企业领导者照搬这些学说用于指导企业管理和企业经营理念应该说是具有中国特色的，是切合中国国情实际的。但是从另一个方面考虑，中国的传统文化的思想中充满了天人合一、强调“和”、左右逢源。这些理念在用于指导企业管理经营中无法转化为具体的行为准则，这就造成了我们经常能看到的人情高于制度、不按规则办事、小团体的出现等。中国传统文化中的精髓是应该予以继承发扬的，问题在于当前的中国企业尤其是小微企业是用传统文化来把握当代人的心理，没有将传统文化与迅速变化的市场需求相联系，所以难以实现对员工的工作激励。小微企业的成功都始于创业者的杰出奉献。创业者的经营哲学、经营理念、价值观等已经深入到企业生产经营管理的各个方面，产生着不可低估的影响，这些企业都深深地打上了创业者的烙印，企业家的意志就是企业的意志、企业家的经营理念就是企业的经营理念、企业家的个人文化就是企业的文化。员工佩服企业家的成功，感受着企业家创业的艰辛，甚至对企业家产生了盲目的个人崇拜。企业家个人的魅力能将员工团结在自己的身边，也能激发员工的工作热情，可是这种文化模式也为企业日后的长久健康发展埋下了隐患。
企业文化缺乏稳定性和长期性
文化本身是一种积淀，企业文化一经形成，就不太可能出现根本性质的改变，应保持一定的稳定性和连续性。大中型企业由于体制机制的因素，企业文化的调整不大，但很多小微企业的领导者在经历了企业的初创、发展、壮大后，眼界开阔了，自身素质也提升了，加之外界环境发生了很大的变化，其在经营理念方面容易受到外界的影响，就会产生从根本上对企业文化推到重来的冲动。这种想法不能全盘否定，毕竟企业是要不断发展的。就只怕有些领导者往往见异思迁，紧跟社会潮流，今天一个口号、明天一个标语，不断追求新名词，从而导致了企业文化的不稳定性和间断性。

5. 企业文化的实质分析

 企业文化的实质分析
                       　　本文认为企业文化与企业制度是连续制度安排的两种极端,它们共存企业中,企业根据其内部各种合约的交易成本来抉择,影响此两种制度安排的因素有人力资本专用性、不确定性、交易次数和价值观念的统一性等。
        　　一、企业文化的制度经济学渊源 
       　　从制度经济学角度来看,企业文化实质属于制度范畴。新制度经济学代表人物之一道格拉斯・诺斯(1981)定义了狭义制度:“制度是一系列被制定出来的规则,守法程序和行为的道德伦理规范,它旨在约束追求主体福利或效用最大化利益的个人行为。”后来,他更明确地表示:“制度是一个社会的游戏规则,更规范地说,它们是为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约。”1994年他强调制度包括“正规约束”(规章和法律等)和“非正规约束”(习惯、行为准则、伦理规范等),以及这些约束的“实施特性”。可见,诺斯把企业文化当作一种“非正规约束”制度。我国著名经济学家林毅夫认为,“正式制度安排”、“非正式制度安排”以及“制度结构”等概念需要讨论,他将价值观念、伦理道德、意识形态等“非正式制度”创造性地纳入制度范畴。他更明确地把企业文化纳入制度分析维度中。根据学者的研究,我们可认为企业文化是社会的意识形态以及与之相适应的制度。
       　　一般来说,正式制度是人们有意识地设计并创造出的行为规则;而非正式制度则指传统文化、风俗习惯、伦理道德、意识形态等等,是人们在长期交往中自发形成并被无意识地接受的行为规范。所以,在企业中,企业制度就是正式制度,企业文化对应非正式制度。企业制度可以理解为企业为了追求利益最大化而人为制定的各种成文的显性规范,而企业文化的实质就是无形地激励和约束组织成员行为的意识形态的总和。
        　　二、企业文化的本质 
       　　企业文化属于制度范畴,它们共存于企业中。目前企业文化的研究大多集中在文化的建设和功能,但从企业文化本质的角度研究较少。
       　　通过借鉴新制度经济学关于制度的定义,我们可以把企业中文化与制度本质理解为两种不同的制度安排,其目的是为了节约交易成本。周其仁(1996)认为,企业是人力资本与非人力资本的一项合约。但现实中,企业内部不仅仅存在人力资本与物力资本的单一合约,而是存在着人力资本内部之间以及其与物力资本之间的多项合约的集合。高级人力资本与一般人力资本间的合约、股东与经营层间的合约、人力资本集合与物力资本间的合约等单式或复合式契约间的错综复杂地结合起来,一套合理的制度安排能使这些合约集合的交易成本最低,所以不同的契约需要不同的制度安排,企业才能正常运转。
       　　企业文化通过使员工价值观高度统一而节约企业内部各种合约的交易成本,但并非所有企业都能充分用企业文化这一制度安排节约交易成本,如在多民族的美国,企业一般用一般制度来治理,企业文化的制度安排成分较少。因为来自不同民族文化背景的员工价值观差异悬殊,企业文化建设的成本很高,同时美国专业培训市场发达,大量企业专用性培训被市场培训取代,使得企业内专用性人力资本较少,人员流动自由,用企业制度相应成本较低;但东方传统文化是一种抽象文化,天然地造成语言的模糊性,而且文化融合的程度远不如美国,专用性的市场培训机构较少,所以企业制度安排会滋生大量机会主义行为,产生较高的交易成本。实际上,企业文化与企业制度的安排在企业中并不是对立的极端,而是从企业制度到企业文化的连续过程,企业依次分为制度型、制度文化型、文化制度型和文化型,文化的比重越来越多,而企业制度的成分越来越少。
        　　三、企业文化与制度选择的影响因素 
       　　企业制度与企业文化看作权变统一体,企业选择哪种制度多些,取决于资产专用性程度、不确定性的程度、交易的次数、员工价值观差异程度等因素。
       　　首先,资产专用性程度。由于企业文化与企业制度主要针对人的治理,所以这里只讨论专用性人力资本,而忽略物质资本专用性、场地专用性和特定资产专用性等。人力资本专用性与企业沉没成本有关,指个人或企业对人力资本特定的投资,这种投资只用在特定企业,离开企业后人力资本便荡然无存。个人对专用性人力资本的投资目的是为了更多回报,但由于企业可能会利用专用性人力资本所有者不情愿“跳槽”的特点要挟他们,赋予较少的回报;企业对专用性人力资本进行投资追求的是市场价值最大化,但企业投资效率部分取决于人力资本所有者的配合,因为人力资本的投资最后只属于人力资本所有者个人,企业只能观察他们的产出来判断投资效果。企业担心专用性人力资本投入之后个人采用机会主义行为占得最后剩余,而最后产出也需要个人努力完成,所以最后就是专用性人力资本投资收益的分配比例问题;另一方面企业专用性人力资本所有者一般是脑力劳动者(如高级工程师、高层经营者),他们工作难于定下规章制度来监督,要提高他们绩效,必须使用激励的方式。这些专用性人力资本所有者的需求层次较高,一般追求交际需要和尊重的需要,甚至追求自我实现,而且他们需求差异比一般员工要大(一般员工追求生理和安全需要较多),所以企业要开展需求调查,针对他们不同需要进行激励。
       　　其次,不确定性程度。企业面对的外部环境是其战略的初始依据,外部的政治、经济、社会和技术等宏观环境,现有的竞争者、潜在竞争者、供应商的势力、消费者的势力和替代品等产业环境,这些外部环境会影响企业内部运营活动。
       　　除企业外部环境的不确定以及随之产生对企业能力要求之外,更大的`不确定性来自于企业内部员工。由于员工脱离不开有限理性和机会主义的假设,对企业来说,员工既是赖以生存的最重要资源,也是活跃的最大不安定因素。使用企业制度来规范变化的外部环境和企业各项资源、规范员工的思想和机会主义行为的成本是高昂的。所以,关键是要培育一种自动运行、自我规范的制度安排,让它来应对这些不确定性,这种机制就是优良的企业文化。
       　　再次,交易次数。不同专用性程度资产的交易次数不同。企业普通人员从事易于监督的工作,与他们之间的合同条款比较具体,易于用企业制度进行规范,所以各合约方与其签订的合同次数较少,普通员工流动率也较大;但是,高层脑力劳动者处理非程序化决策,他们的工作难以监督,各合约方欲与其维持这种不完全合同,以及使合同的交易成本较低,不得不进行多次交易,不断沟通,合同也要不断地修正。企业文化可以维持并不断修正这种合约,让员工强烈地感觉到企业文化,而且深度习惯于这种企业文化,成为约束其“跳槽”的手段,从而,这些脑力劳动者也愿意主动配合进行合约的修正。
       　　最后,价值观念。除了以上经典的交易成本影响因素外,企业内员工价值观念的一致性也会影响企业文化建设的成本。所以,未来企业在进行文化建设时,更多考虑的是员工价值观念的融合、转变的成本,企业需要根据这些成本平衡企业制度和企业文化的比例。
        　　四、结语 
       　　自从20世纪九十年代,企业文化被企业重视,企业不能盲目被企业文化浪潮所支配。企业文化与企业制度是
       　　连续制度安排的两种极端,它们共存于企业中,企业根据其内部各种合约的交易成本来抉择。影响此两种制度安排的因素有:人力资本专用性、不确定性、交易次数和员工价值观念的统一性等。同时,企业在建立企业文化和企业制度时,要注意以下两方面问题:其一,企业文化与企业制度相互影响,企业制度要反映出企业文化的特质性,企业文化与企业制度不能相悖;其二,企业文化与企业创始人的价值观念息息相关,因而企业创始人在创建企业时,应有良好的价值观念,否则不利于企业的发展。
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6. 浅析企业文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。
  
 
  
  
 企业文化由三个层次构成：
  
 （1）表面层的 物质文化 ，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。
  
 （2）中间层次的 制度文化 ，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
  
 （3）核心层的 精神文化 ，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。
  
  1.经营哲学和价值观念的指导 
  
 经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。
  
  2.企业目标的指引 
  
 企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。卓越的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
  
  1、管理制度的约束 
  
 企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
  
  2、道德规范的约束 
  
 道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。
  
 
  
  
 人们理解并思考企业文化，早已不局限于“有没有”，而更看重标定得“对不对”、践行得“好不好”。企业文化从来不只是写在纸面上的名词，而是内化于员工之心、践行于制度之中的举措；从来不只是提起来漂亮的口号，而是落实在发展过程中的有力的行动。
  
 企业文化不是嘴上功夫，而是用真正的价值力量、文化力量赢得员工信任、公众信任的行动力量。
  
 ——2021-08-09《人民日报评论：任何漠视人的企业，很难说其事业拥有长久的价值》

7. 举例，一个企业的企业文化

长虹集团公司企业文化

企业愿景：成为全球受人尊重的企业
企业使命：创造社会价值
企业精神：责任、创新、坚韧
核心价值观：员工满意 顾客满意 股东满意

“三个满意”、企业社会责任，构成长虹企业文化的精髓。
“三个满意”即员工满意、顾客满意、股东满意，是构建和谐长虹的基石，三者利益统一，互为条件。
长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意!

员工满意是基石尊重员工，依靠员工
长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事.
长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；
长虹注重员工培训，提升员工核心能力；
长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值.

顾客满意是核心为全球用户创造更多价值
感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，
为全球用户创造更多价值；
真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，
与上下游客户共同迈向更大成功。

股东满意是目标诚实经营，敬业奉献，持续回报
诚实经营
敬业奉献
持续回报

8. 一个企业的企业文化应该是什么样的？

谢民老师，旌华咨询商学院院长，旌华咨询首席顾问为您讲解企业文化得作用，我们都讲企业文化，到底什么是企业文化，又有什么用，视频为您解析！