谁帮个忙啦，薪酬管理的案例分析

1. 谁帮个忙啦，薪酬管理的案例分析

一.可以在运作前申明考核的时间段，这样多大家比较公平。
二.薪金管理与考核，本来就应该分工作力度，工作表现，工作成果几个层面分别进行，而不应该改只看成果。这样对管理来说完全没有正面的激励和人性化的体现。
三.在薪金管理的过程中，造成公司内部的非正面的流传，已经是管理人员的工作失职了，这样对同等工作岗位的员工无论是调整薪金还是不调整薪金的人员，都是一种不健康的管理效果。

2. 关于薪酬管理的案例

为规范项目部薪酬管理，理顺人员的隶属关系，强化员工工的归属感，特制定本管理制度：
2.1、**工薪酬管理：
2.1.1、上班基本工资3000元/月，休假工资1000元/月，待命工资为70元/天；
2.1.2、工作满5年，上班基本工资3300元/月。
 
2.2、**薪酬管理：
2.2.1、上班基本工资4500元/月，休假工资1800元/月，待命工资为95元/天；
2.2.2、发现异常预报奖励，执行公司相关规定。
 
2.3、**薪酬管理：
2.3.1、人员分三级：一级上班基本工资6000元/月，二级上班基本工资7500元/月，三级上班基本工资9000元/月；休假工资1800元/月，待命工资为上井基本工资一半外加20元/天。人员分级由项目部根据工作效果进行评定；
 
 
2.4、其他事宜：
2.4.1、路费原则性每年报销一次往返；
2.4.2、连续两年考核被评为“良”以上，附加工龄津贴70元/月；
2.4.3、体检费130元/人/年；
2.4.4、社保补助400元/月。见到当事人提供上缴社保凭证后每半年补发一次；
2.4.5、通讯费50元/人/月。

3. 求薪酬管理案例解答

主要存在以下几个问题：

①薪酬结构出了问题
A产品产生及时收益，结果对基本工资进行奖励，如果薪酬结构都一样，想要公平，基本底薪都一样，那么对于产品带来的收益进行重点奖励，B产品负责人就无话可说，因为最终B产品畅销了他也能获得丰厚奖励；
所以公司的激励手段重点应该放在奖金这块，同时对于晋升机制明确下来，达到了按照公司规定是升官发财，对于B产品负责人公司应该给予非物质激励，给对方一点时间，或者按照项目进度分为若干节点，对阶段性的成果给与激励。

薪酬设计中最忌讳是不“公平”，所谓的不公平一般来源于公开公正，晋升机制，薪酬机制，绩效管理等等要非常清晰的给员工讲清楚，以结果为导向，同时对于过程适当做些激励。

4. 薪酬案例

从案例中“可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的，从而引发员工情绪不满，办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书”的现状中，可以分析得出：岗位职责说明书没有随岗位工作实际内容调整和重新评定工作价值，是问题产生的根源。

1、人员管理出现的问题：
A、缺乏对部门工作统筹安排
B、人力资源管理理论知识薄弱
C、人性的理解不够深入

2、处理局面的建议：
A、先从每个相关人员进行一次沟通，让大家达到需要调整与完善岗位职责说明书的共识。
B、开会统一共识，将开展岗位评估工作和相关准备说明一下。
C、重新对岗位进行职责调整与岗位评估。
D、如可建立相应的一些激励机制更好。

5. 薪酬水平案例

您好！很高兴为您解答哦！~[心][鲜花]亲，亲薪酬水平案例是总部岗位序列分为高管层序列、中层管理序列、总部职能序列三个序列，中层管理序列、总部职能序列各岗位对应的工资等级如表3-16所示。【摘要】
薪酬水平案例【提问】
您好！很高兴为您解答哦！~[心][鲜花]亲，亲薪酬水平案例是总部岗位序列分为高管层序列、中层管理序列、总部职能序列三个序列，中层管理序列、总部职能序列各岗位对应的工资等级如表3-16所示。【回答】
薪酬水平是企业薪酬体系的重要组成部分和薪酬zhan略要素之一。所谓薪酬水平，是指企业支付给不同职位的平均薪酬。薪酬水平侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其竞争对手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响企业的竞争力。所谓薪酬的外部竞争xing，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争xing。薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。【回答】

6. 动态薪酬的案例分析

A公司是山东一家著名的集团制药企业。该公司自1992年进行工资改革，取消档案工资制，推行岗位工资制——目的是打破按照年龄大小、工作时间长短等确定工资高低的论资排辈现象，建立以能力和业绩为衡量标准的工资结构。改革初期，成效巨大。然而随着时间的推移，尤其是当企业的规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，在管理人员中出现一种不正常现象：“我都连续1年拿800元的薪水了，真没劲！”对于一个具有上进心的员工来说，连续1年或更长时间工资没有被调整或发放奖金，这肯定是一件十分沮丧的事情。因为其不知道公司对他的工作情况的评价，所以相当多的优秀人才选择了离开A公司，而且即使选择继续留在A公司的员工也开始采取没有生产力的行动，比如说工作情绪低落，缺少积极性和创造性等。A公司高层领导和人力资源总监感到十分困惑。分析首先应该明白，A公司出现的不正常现象实质上是薪酬体系问题，由于受各种因素的影响，不同公司采取何种薪酬体系（体系也有一个结构性问题）存在许多差异，但基本上可分为两大类，即固定部分和动态部分。在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于固定部分；而根据岗位绩效好坏确定的绩效工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素（注：其他因素还包括津贴、保险、房补、其他福利等）。薪酬对员工极为重要。它不仅是员工的一种谋生手段和让员工获取物质及休闲需要，而且它还能满足员工的价值实现和被尊重的需要。因此薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪、积极性、能力发挥和成长。研究表明，当一个员工处于较低的岗位获得较低的岗位工资报酬时，他会积极表现努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取到更高级的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪（注：由于绩效和级别的变化而带来薪酬的调整）所带来的价值实现和被尊重的喜悦，进一步促动其努力工作和积极表现。这是任何企业必须尊重的客观事实。所以公司应该设计岗位工资和绩效考核双关联的动态薪酬结构，一旦形成，则具有相当大的激励性。

7. 一个关于调整薪酬管理的案例分析题，想求答案，谢谢。

我觉得上述问题，并非是一个薪酬制度能解决的问题。比小明资历高的失同事对小明做他的主管不服的理由，并不是工资比小明低，而是心里上的资历，不愿意被一个被出茅庐的后辈所管理。这样在心理上失衡，从而产生了一些抵触和不认同。改变这个现状的方式我觉得有几个步骤和方法：1、在为人处世上做些工作，以情感笼些人心。2、为承担的任务规划出目标，成功了，不表功，而是说明是某某和团队的功劳。3、谦虚，姿态放低。4、正人先正己，只要出于公心，有强烈的责任心，争取上司或老板对你的支持。这其实是个管理技巧和手段的问题，而非薪酬制度的问题。

8. 人力资源薪酬管理案例

泰斗网络公司是一有网络服务商，成立于1998年，现有员工200多人，许多人都是在某一领域富有专长的专家，80%的技术人员都具有博士学位，公司新产品年更新率达到30%。是什么样的利益回报有如此巨大的吸引力，致使大批优秀人才对泰斗网络公司投入如此大的热情呢?答案就是泰斗网络公司的薪酬水平和薪酬构成。　　在泰斗网络公司有三个重要的岗位：项目管理、研发和系统工程。　　这三种岗位总体薪酬水平都比较高，年度平均总薪酬都超过10万元。公司高利润在这三种从业人员的薪酬水平上得到充分体现，见表6-1　　表6-1各岗位年薪酬总额岗位名称 薪酬范围/年 
研究开发经理 23-29万元 
系统工程经理 15-20万元 
项目管理经理 11-14万元 
　　从表6-1中可以看出，在薪酬总体水平比较高的基础上，对于不同性质的岗位，薪酬水平也存在一些差距。项目管理人员平均薪酬水平最低，系统工程人员收入相对较高，研发人员的薪酬最高。这也从侧面反映出了泰斗网络公司对不同岗位人员的重视程度的差异。这种薪酬差异是由该公司系统集成业的行业特点决定的。　　泰斗公司主要靠技术服务和提供解决方案获利，因此对岗位技术水平要求的高低对薪酬有直接影响。对于研发人员，他们对企业的贡献在于通过技术研究和技术实践为公司积累技术资本，是保持企业长期、稳定发展的基础，是增强企业市场竞争力的前提。对于系统工程人员，主要通过具体的工程实施和技术支持保证工程项目的顺利执行，但往往使用成熟的技术工具，在技术上没有太多研究突破。至于项目管理人员，工作中已经包含部分行政管理的成分，技术含量最低，因此薪酬水平低于研发和系统工程人员。表6-2揭示了上述三种岗位薪酬构成的成分及其比重。　　表6-2 各岗位薪酬构成及其比重岗位名称 基本现金总额 补贴总额 变动收入总额 福利总额 
系统工程经理 71% 2% 18% 9% 
研究开发经理 81% 2% 6% 11% 
项目管理经理 80% 2% 10% 8% 
　　从薪酬构成比例来讲，不同性质的岗位差异明显。最突出的特点是系统工程人员的固定现金收入比例明显低于项目管理和研发人员，而变动收入比例却最高。这是由各个岗位所承担的工作任务的不同性质所决定的。　　系统工程人员的工作任务是完成整个工程的实施，工程周期可能是几周、几个月，甚至跨年度。在实施过程中可能会出现种种问题，从而导致企业受到损失，企业的通用做法是减小系统工程人员的固定收入比例，加大奖励作用的变动收入比例，用来激励员工通过努力保证工程项目的顺利实施，有效降低项目执行的风险性。相反，对于研发和项目管理人员，工作的失败风险性比较小，因此通过增加固定收入的加法起到保留员工的作用。