企业架构的如何规划

1. 企业架构的如何规划

企业架构方法有很多，但TOGAF是最主流的，不仅有80%的福布斯全球排名前50的公司在使用，而且支持开放、标准的SOA参考架构。企业架构规划最常采用TOGAF架构方法。TOGAF架构开发方法ADM是一个可靠的、行之有效的方法，以发展能够满足企业商务需求的企业架构。1、预备阶段这一阶段关注的是满足新企业架构的业务指导所需的准备和初始活动，在此阶段，应当采纳面向服务的原则。这将帮助本阶段两项额外的输出——治理和支持策略，以及初始架构库进行相互的调整适应。2、架构愿景本阶段关注于愿景、范围、业务驱动力以及准备情况评估。需要在这个阶段定义架构项目的规模，风险承担者以及架构视图。3、业务架构这个阶段关注于业务架构方面的事情，如人员、流程和职能。需要在这一阶段开发出一个基准和目标业务架构，并进行支持已有架构视图的缺口分析。4、信息系统架构这一阶段解决的是应用和数据架构问题。需要开发基准和信息系统架构，进行支持已有架构视图的缺口分析，架构信息系统服务，并将它们与业务服务相关联。5、技术架构本阶段定义架构所需的软硬件基础设施。在定义技术时，应当使用SOA参考模型。6、机会及解决方案本阶段关注于初级实施规划，然后确认前面阶段所定义的架构的交付工具。对解决方案组合、集成以及管理，以及内部或外部服务供应商的确认在本阶段完成。7、迁移规划本阶段的关注点是利用一个支撑性的先前阶段确认计划搭建一套细化的系列过渡架构，和项目实现团队一同创建可行的实施和迁移。8、实施治理本阶段关注实施的架构性监管。架构实施应当坚持按照先前阶段所定义的TOGAF和SOA治理及策略模型进行。9、架构变更管理本阶段关注新架构的变更管理，并帮助考虑采纳面向对象的原则。架构变更管理的目标是要确保架构能够实现其原有的目标业务值。这一目标包括以紧凑的架构方式管理架构变化。10、需求管理处理所有类型的需求，包括显著的业务推动者、关系，及新的功能和变更请求。

2. 企业战略管理框架？

   
   　　企业战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。下面我给大家介绍。 
   　　“战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。 
   　　从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。 
   　　这样，若将战略看成是企业整体执行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，则如图1所示，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联络的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”***简为“疑、思、解”***。正是“疑、思、解”的互动、互赖回圈，推动着战略中心命题的解决。 
   
   　　疑：学会提问——三问题 
   　　“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。 
   　　就战略管理而言，如果一般地使用“业务”***business***一词，来泛指企业乃至各类组织所开展的执行活动，则可将“三问题”——企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为战略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么?”“你觉得怎么做更好?”“为什么要这样做?” 
   　　剖析战略三问题可以发现，“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是企业制定战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。 
   　　三问题的核心是“为什么”之问。持续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。例如：在现实中，许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”——“赚钱”这样的问答上，也许就更容易汇出正确的结论。 
   　　回答企业“为什么能赚钱”，或者说“为什么能生存”，也就是要阐明企业存在的根本理由。现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，注意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。 
   　　思：弄清前提——三假设 
   　　战略分析从探思入手，而探思的核心在于弄清前提。考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限资讯与主观判断作出的假设。所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种资讯进行论证。 
   　　以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么?应该是什么?可能获得的直接回答是“生产铅笔”。再问“铅笔是什么?”也许回答是“写字工具”;再继续问“写字做什么?”回答是“记录资讯”……显然，到底该如何定义其“业务”，不同企业会有不同的选择。但若接着问，“为什么?”则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。 
   　　就“为什么觉得业务是，或应该是生产铅笔”而言，可能得到的回答是“能赚钱”。但若接着问“为什么?”也许回答“铅笔有市场”***环境假设***。再问“晶片也有市场，为什么做铅笔而不做晶片?”可能回答“我们做不了晶片”***实力假设***。再继续问“有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔?”或许能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分”***使命假设***。 
   　　以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知，认知影响决策与行动。在战略分析中，需特别关注提出战略三假设的最终依据到底是什么，这才是战略决策的真正前提条件。对于这些前提条件的错误判断，是导致许多企业战略决策失误的最根本原因。 
   　　首先，就环境假设而言，可以泛指企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。如：1985年，当时美国电话电报公司的贝尔实验室，发明了蜂窝电话技术，专门请外部咨询公司做顾客调查，结果被认为没有市场。为此，公司决定暂缓考虑这一专案。但在8年后，为赶上蜂窝电话发展潮流，美国电话电报公司只好通过购并进入蜂窝电话业务领域。 
   　　第二，就使命假设而言，涉及了对于企业长短期发展前景，与目标定位等方面的考虑。这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到，而在于要让企业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。如：国内某公司的创业者提出，公司要在30年内进入世界500强，而其员工私下议论时却认为这是吹牛;这种缺乏上下共识的使命目标表述，显然无助于企业战略的推进。 
   　　第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。如：国内有企业在短短的5年时间内，从3000元发展到3000万元，因而提出，在未来的5年时间内，再从3000万元发展到3000亿元。这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。 
   　　应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。例如：就国内企业提出进入世界500强目标而言，若能在企业内部达成共识，激发人们的积极投入，则即使最终没有进入世界500强，而只是进入国内100强。但也应看到，若不提此目标，可能连国内500强也进不了。 
   　　解：寻找对策——三出路 
   　　许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道。战略操作就是一个寻找对策的求解过程。最终汇出的对策应该符合战略三假设，能为企业从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指导。考虑到现实中，不可能存在两家俱有完全相同战略三假设的企业，如：对甲乙两家企业来说，甲企业与乙企业互为环境，其使命、实力与企业经营者相关，更不可能完全相同。所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。 
   　　国内外理论界，经常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进理论或技法，让所有的企业都去学习。实际上，根据战略三假设来判别，许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道!但却至少把企业界搞得晕头转向、无所适从。 
   　　走出以上战略操作误区，关键在于根据各自的战略三假设，汇出切实可行的战略三出路——特色、取舍、组合。在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同的活动，或以不同于对手的方式，完成类似活动，以特别的活动能力为基础，创造独特的、有价值的地位。具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径三方面展开。 
   　　采取特色做法的关键，是要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。加入WTO之后，放到世界上去考虑，许多企业都只能算是小企业，而对于小企业来说，要与大企业竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。当然，要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智慧，以真正把握顾客需求。 
   　　战略三出路的第二个方面是取舍，即权衡抉择利弊得失。战略取舍基于这样三点：一是决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。二是只有围绕自身特色作出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。三是让人活，自己才能活，取舍在为他人留有生机的同时，可为自身长期发展奠定基础。 
   　　取舍问题不仅仅办企业会碰到，甚至在每个人职业生涯设计与选择上也会遇到。例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑“当下”与“此后”影响的关系。为作出取舍抉择，必须回答：什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的?什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的?对于这些问题的正确界定，是决定取舍战略能否成功的关键。 
   　　战略三出路的第三个方面是组合，这就是使多个环节配合默契。通常情况下，企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构成的，采取加强各环节有机组合的做法，有可能实现以普通员工构建优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而为企业带来整体战略优势。组合可以从群体力量、市场网路、竞合资源三方面的各自内部与相互之间的协同入手展开。 
   　　现实中，企业综合优势的发挥，在很大程度上就涉及战略组合问题。在谈到企业发展时，经常听人说：“我们人与技术都不缺，就缺资金。”或者“我们资金与人才都不缺，就缺好专案。”实际上，这里缺的就是战略组合能力。当前谈论较多的网上经营，其发展所依靠的网上资讯、资金交易平台与网下的商品、商人、商场物流，也需要经过战略组合，才能充分发挥作用。 

3. 系统战略规划的作用?

系统战略规划的作用主要体现在：给国家、机构、企业、团体、个人等提供短期、中期、长期的方向和目标。完整的战略规划还包括实施策略和具体行动方案。

一个好的系统战略规划可以改变一个国家或企业等的命运。苹果的案例说明，乔布斯为了挽救苦苦挣扎的旧苹果所做的规划以及有效的实施行动，不但改变了苹果企业本身，还引领了行业与大众消费市场。广告方案“Think Different."1998年推出当初遭到很多人的批评，广告内容提及的vision早已实现了。

Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them. Because they change things. They push the human race forward. While some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do. - Apple Inc.

4. 战略管理？企业要如何建立战略框架？

一、战略管理内容：
战略管理应该是从企业全局的角度来分析，也就是必需要涉及到企业的三个基本问题：公司战略、企业文化和人力资源。
普智经盛称之为企业管理的三元系统，这个三元系统之间的关系非常紧密，它们之间相互影响，相互起作用，一旦配合紧密，就会起到协同的作用，因此我们又称为战略、文化、人力资源三元协同系统SCHCS(strategy corporate culture and HRcollaborative system)。
战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。
从这个角度分析，我们所说的战略管理是从宏观角度对企业管理的思考，它包括微观的战略管理内容，就是战略分析、战略实施与战略调控三大环节。
宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。
微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。
宏观的战略思考是解决企业的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决企业的竞争优势问题。
战略、文化与人力资源，战略管理的三大核心问题，抓住了核心，就解决了关键，这就是普智经盛战略管理的基本原理。
 
二、431战略框架
在多年的战略咨询过程中，我们逐渐形成了自己的战略咨询框架，就是经盛战略咨询总体模型。这个模型是我们战略管理框架的三大组成部分之一，它概括起来就是431战略框架模型。
4个问题，3 个层面，1 个过渡方案。
 
4个问题：
What，成为什么？就是指企业愿景和发展目标，也就是战略定位。
How，在那里竞争？指公司层战略、职能层、业务层战略，就是战略取舍。
When，什么时候完成？指战略的时间安排和步骤，就是战略安排。
Who，由人负责完成？指由什么部门什么人来负责完成，就是战略组织结构。
 
3层面业务：
第一层面业务，核心业务，是指企业维持生存的业务。
第二层面业务，新兴业务，是指企业现在要培育的业务。
第三层面业务，种子业务，是指企业将来要发展的业务。
 
1个过渡方案：
企业在向战略实施过程中的过渡性方案，通常时间为一年。
任何复杂的战略问题经过431战略框架的分析，都变得简单，因为任何战略表面都是复杂的，它涉及到企业管理的核心，因此它很复杂。但任何战略问题又简单的，因为再复杂的战略问题都可以通过431战略框架来分析。战略框架之所以重要，是因为它解决了企业战略管理中的基本原则，任何战略都可以在这个框架中得到体现。正如计算机再怎么复杂，归根到底也就是0和1，而人类身体结构再怎么复杂，最终也是由X和Y组成。
战略框架就是要达到化繁为简的目的。

5. 企业架构之架构愿景与战略

 愿景表达了一种我们对架构的一种期望结果，阐明重要的涉众和问题以及目标，可以帮助团队关注产品的核心领域，并用来与涉众进行沟通。
   架构归属于产品，所有架构愿景一定包括产品愿景，从产品愿景开始。
   产品愿景是 对未来产品切实可行的构想 ，愿景一定不是无中生有的，它必须经过认真的研究，分析，提炼，创新并进行风险管理，可以被有计划的实现的。
   定义简单，但是做起来比较难。
   需要懂得客户需要，专业领域知识，业务模型，什么技术可以提高他们的竞争力，还需要弄清楚用户研究和市场分析。
   做一个产品其实也是一个双赢的过程，一个客户一个厂商：
   所以一个完整的产品愿景主要由产品概念和商业模型组成
    产品概念重在定义问题，而不是方案。 
   用户可能非常喜欢这个产品，但是如果不能找到付费的办法，那么产品将不会持续的满足用户需要，所以商业模型作为产品架构的另外一部分。
                                           有缺陷的愿景会导致时间和资金投入的大量浪费，最后产品消失，好的愿景在一开始时就应该能把预见的问题都想到，降低风险。什么样的愿景是好的呢？
   描述产品愿景：
                                           【针对于】XXX，【该产品】XXX，【因为】XXX，【不同于】XXX，【我们的产品】XXX。
   1、 框定问题   2、 价值主张
   通常架构是随着难以解决的问题出现的，在架构之前，首先要做的是框定问题，可以针对涉众的关注点，对问题或者场景进行描述。
   如何在一分钟之内向项目发起人和团队成员解释这些问题？
   制定SMART目标来解决这些问题
   如果解决这个问题，谁最关心？为什么关心？
   把取得的结果与组织的战略意图和业务战略联系起来，像高层展示的是组织的大目标，而不是一个方案点。
   提炼关键人物的需求:
   AS-IS 当前是什么样：
   TO-BE：
   使命 Mission：我们为什么存在？   愿景 Vision：我们理想的将来是什么样的？   指导原则：Guide Principles 行动时应该遵守什么原则?   计划 Planning：我们需要哪些步骤才能达到愿景？   方向：Direction：在规划周期中我们想要到达那里？   策略 Strategies：我们如何达到目的？   指示 Indicators:  我们如何衡量我们的进展？   治理 Governace：需要什么流程来跟踪我们的执行？