费用控制的目标和措施

1. 费用控制的目标和措施

一、费用控制的目标：
1、是在预算范围内完成生产经营或项目，即额度的控制；
2、是费用申请、使用、审核、签批等是否合理，级流程的控制；
二、费用控制的措施
1、设置费用控制的组织机构；
2、制定费用申请、使用、审核、签批等的流程制度；
3、根据战略编制经营计划；
4、根据经营计划编制费用预算；

2. 财务费用管控措施

之前在百度知道：费用管控思路和措施是什么？中回答过相关问题，可以去看下，我也再补充一些回答。
财务费用管控：简单理解就是企业各种费用支出的控制管理，属于企业内控管理的一个很要环节。而真正意义的费控管理并非这么简单，为也是为什么很多的企业上了所谓的“费控管理系统”而实际并没有达到费用管理目标的原因。
随着市场经济的发展，各种市场活动都涉及到费用的相关问题，规模越大，有效的管控措施和能力就显得越来越重要。大致来说，政府性的费用管控和企事业单位的费用管控存在很大差异。
传统财务费用管控很多仅是解决流程、解决费用申请和报销等一系列问题，而涉及费用管控是涉及到全流程、各环节的，例如预算的事前、事中、事后管理；费用的事前申请、事中消费、事后报销；财务侧的处理效率，例如预算监控、费用审核、单据校验、复核付款、财务记账、税务处理、财务档案等。这部份才是财务费用管控的核心内容，另外，还涉及各种对私和对公场景的灵活处理，都属于费控管理的范畴。
大多数财务费用管控系统，更多是解决财务报销流程这个相对单一环节的问题。而没有考试到企业各种业务场景，各种费用场景，是否有一套从前到后的费控管理模型，而且可以根据不同的场景，来调整管理模型，最后通过流程控制，来做好对应管理模型的落地。
另外，针对费用场景，也没有应用到场景融合的问题，要想实现全流程全线上，必须是融入对应费用的线上流程，是需要接入消费场景的，还要考虑到消费采购成本的控制，则需要接入开放式供应链平台，能够引入比价采购的理念。所以费用管控不仅需要解决报销的问题，还要解决费用场景的问题、消费场景融合的问题、持续降本的问题、智能提效的问题、员工体验的问题等等。
财务费用管控措施一财务流程智能化应用
在国内，20年前，会计还在用算盘算数，用纸质账簿做账，直到大概10年前，会计电算化开始普及，大家都用起了财务做账软件，如今OCR影像技术、分布式账簿、RPA、NLP、以及财务云化等技术和应用把做账这件事完完全全地流水线化、自动化，财务的职能和边界也随着技术的突破而不断延伸。笔者实地走访了苏宁云财的无人财务工厂，标准化的流水线作业将票据签收、扫描、记账、付款、凭证装订及实物归档全部流水线化了，财务会计成了流水线上的作业人员，这是分工的进一步精细，智能应用替代人工的真实场景。
在财务流程中，本着“分岗、分工、分权”的三分原则，设计了一套非常容易落地的智能化财务流程，既考虑到员工的体验，也考虑了财务各岗位同事的工作体验。
财务费用管控措施二财务费用报销新模式探索
结合企业消费和财务费控流程，探索出企业消费一站式集采、集中月结和报账等等。
01零报销
通过集成囊括更多企业消费场景，要求员工线上预订，企业统一和供应商月结，员工免粘票、免报销。财务直接走对公支付流程，发生补贴通过系统生成补助台账由企业统一发放给员工，若需要流程闭环，则在费用发生结束时，提交确认报告，如出差结束确认行程，提交差旅报告。
02极速报销
企业集采平台支持员工个人垫付、以及个人信用卡消费，或线下消费的报销。通过员工报销信用报销体系的建立，可根据不同的信用等级来简化审批流程或免审(直接由审单机器人预审通过即可)，以实现极速报销。
03无感报销
针对不同的业务场景做了差异性的自动化处理，如满足自动报销条件下，员工出差行程结束之后，可自动发起报销单，并提交送审，系统会自动完成报销流程，并信息通知，实现员工无感报销。
财务费用管控措施三财务费用管控数字化转型
随着大数据、云计算、智能AI、移动互联网、物联网、区块链等层出不穷的技术的逐渐渗入，我们每个人工作和生活都离不开数字这种资源了。企业财务费用管控天然具备数字化管理能力，在线协同作业、在线交易和支付、电票普及、金税四期对税务的智能稽核、费用数字化管理应运而生。
帮助企业合理的花每一分钱，控制预算的使用，通过数据链接业务和财务的无缝融合；通过数据的演化为决策提供科学依据；企业不再以年报，财报为财务管理导向，而是以精确的业务数据为导向，更加规范财务记账，通过精确的业财数据分析，为业务侧输送更多的枪支弹药；让企业主在路上，在家里，在办公室随时随处都能瞬间收到报告，报表，视觉数字化形态的各类报告，来随时掌握企业的运营，经营和支出。
总结：上面所提的智能化应用，都和消费交易环节不脱节有着重要的关联，只有把企业消费集采做好推上线，才能更好的实现财务处理流程智能化。此外，传统财务费用管控措施本身存在着处理流程滞后、财务信息片面失真、财务数据和实际业务实质脱离等问题，数字化时代需要财务突破原有传统财务的困境，向多元化、更纵深方向发展，发挥更大的价值。
参考资料：1.百度百科： 费用管控
2.百度知道    费用管控思路和措施是什么？
3.胜意科技    胜意科技：创新「企业消费+智能费控」模式，重塑费用管理新体验

3. 费用的管理是否在于对费用的控制？为什么？

如果把费用的管理简单的理解为对费用的控制，我觉得这不完整。
进行费用管理，无非是减少浪费、提高资金使用效率，对费用项目进行优化组合。
所以，首先要做好费用的预算，按照期初计划任务和历史数据进行合理分析，确定一个相对合理的期初指标。
  其次，就是在运行过程中对费用的开支按照确定的目标进行调控，控制不合理开支，并对违规开支行为进行必要的处理，当然，计划没有变化快，有些突发的、特殊的事项或市场的变化，更需要你进行中期调整，对期初确定的指标进行修正。
最后，到了期末，在考核目标完成情况的同时，别忘了对已发生费用的结构、金额等进行分析，为下期制定更合理的目标打下基础。

4. 费用报销管控的三个要点是什么？

费用报销管控的三个要点是需要确保资金的安全，合理，有效。注意安全不该给的钱没有给，即不该发生的费用，没有让其发生。注意合理，给钱的方式要正确。注意有效，花钱的事都办好了，即事后对其的评价与效果分析。

费用报销管控的特点
票据与实际业务吻合，这是费用报销中最基本的常识知识，附件能有力支撑费用发生的真实性，附件与报销单之间应具有较强的逻辑性和关连性，取得的发票类别符合税法要求，涉及专票报销尽可能价税分离填写，附件中文件表单符合内部管理流程。
节约了报销经办人和领导的工作时间，提高了工作效率，节省大量的工作时间，方便领导随时调阅查询，确保出现问题可以追责，随时随地的审批流程，不仅提高审批效率，还可以避免耽误重要工作的审批，帮助部门实现事前预算，事中控制，事后分析的精细化费用管控。

5. 行政费用管控思路和措施

法律分析：为加强公司费用管理、控制不合理费用开支；也为了加强公司内部管理，规范总经办财务报销行为，统一报销程序，提高总经办的财务管理水平，合理控制费用支出，特制定本办法。行政费用管理通过预算管理、额度管理和行政管理三种方法除公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。所有报销的原始凭证不得涂改，如有涂改，在报销时扣除该费用金额。
法律依据：《中华人民共和国行政诉讼法》 第四条 人民法院依法对行政案件独立行使审判权，不受行政机关、社会团体和个人的干涉。人民法院设行政审判庭，审理行政案件。

6. 行政费用管控思路和措施

为加强公司费用管理、控制不合理费用开支；也为了加强公司内部管理，规范总经办财务报销行为，统一报销程序，提高总经办的财务管理水平，合理控制费用支出，特制定本办法。

7. 费用管控思路和措施是什么？

费用管控思路和措施如下所示。
一、费用管控信息化趋势。
目前对财务信息的管控已是全面信息化的趋势：财务软件－erp-综合体－财务中心，费用管控只是其中之一的体现，取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。

二、不同企业的管控模式。
不同的企业都有其发展的特殊性，每个企业不同的发展阶段，包括震荡期、初创期、规划期、发展期以及后期，多元集团或精细，对财务信息的关注点不同，而不同的主业对财务信息的关注点也不同，财务从业者必须对不同阶段采取不同的分析策略或者说符合企业战略的需求。
三、财务分析特点。
实际上，大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作用，财务分析的特征具有滞后性和不准确性（专业水平有关），其主要分析的是过去或未来的趋势，非规模以上或特定行业企业，难以取得较好的效果，甚至浪费人财物资源。

8. 如何做好费用管控

费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总部想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。
　　模式一：总量控制、自由安排
　　年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。
　　同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。
　　在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
　　模式二：逐项控制、分项审核
　　分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。
　　但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。
　　模式三：分类管理、分类控制
　　分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素，如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接，如广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的。
　　对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。
　　模式四：行业细分、比例核定
　　按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。
　　比例核定操作简单，成本较低，按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。
　　模式五：打包模式、核定利润
　　相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。