企业集团财务公司的基本功能是什么

1. 企业集团财务公司的基本功能是什么

   
  　　2006年10月自学考试《高级财务管理》真题多项选择题第4题
  　　企业集团财务公司的基本功能是（　）
  　　A.作为企业集团的融资中心B.作为企业集团的投资中心
  　　C.作为企业集团的利润中心D.作为企业集团的信贷中心
   
  　　E.作为企业集团的结算中心
  查看答案解析  　　 正确答案： ABDE
  　　 校名师权威解析： 集团内部财务公司的基本功能包括：1融资中心2信贷中心3结算中心4投资中心。参见教材407页。
  　　
  　　
  　　
  

2. 企业集团财务管理模式

 企业集团财务管理模式
                       　　企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。下面由我为大家整理的企业集团财务管理模式，欢迎大家阅读浏览。
    
        　　企业集团的含义 
       　　企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。
       　　企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。
       　　企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。
        　　企业集团确立财务管理模式时应考虑的因素 
       　　企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。
       　　(1)发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，集团通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制;对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。
       　　(2)股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理;相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
       　　(3) 企业文化。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中 还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
       　　(4) 竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做 出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的财务管理决策权。。
        　　企业集团财务管理模式的主要类型 
       　　1、集权型财务管理模式
       　　集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司(集团公司)业务的扩大， 母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权 集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公
       　　司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重 大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属 分厂或公司，投资功能完全集中于母公司，其主要管理内容：(1)投资和融资决策权。(2)资金管理权。(3)成本费用管理权。(4)收益分配权。(5)资产处置权。
       　　集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政 管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标;能发挥母 公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资 金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容 易挫伤子公司经营者的'积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权使决策 压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
       　　2、分权型财务管理模式
       　　分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子 公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收 支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根 据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策。分权管理的基本特征是将决策权在不同层次和不同地策权适当地下放到比较接近信息源 的各个管理层次、层区的管理人员之间进行适当的划分,并通过适当的授权避免了信息传递和传递过程中的控制问题。
       　　分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创 利机会;减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷 表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益 而忽视甚至损害公司整体利益;不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子 公司的风险和重大问题。
       　　3、 集权和分权结合型财务管理模式
       　　集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面,集团各成员单位主要针对具体性的、战术性的问题从事财务管理。各成员各自运作管理，集团仅给予宏观指导。
       　　对集团来说,以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来: 1)投资决策权;2)成员单位接受外部投、融资的决策权;3)成员单位资产重组或土地置换的决策权; 4)重要财务政策的制定权;5)主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制订权;6)各成员单位主要财务负责人的任免权。
        　　参考文献 
       　　[1] 周兵，吴慎.关于构建集权式企业集团财务管理体制的论述.东北财经大学.2012
       　　[2]李菊荣.企业集团财务管理的新选择：集成化财务管理.合作经济与科技.2006
       　　[3]顾琳琳.浅析企业集团资金管理的现状及效益审计的重点.中央财经大学.2013
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3. 如何管理集团公司财务

一、集团公司财务管理模式
　　一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
　　二、集团公司财务管理的主要内容
　　集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：
　　1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
　　2、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。
　　3、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。
　　4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。
　　5、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。
　　6、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。
　　7、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
　　8、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。
　　三、集团公司财务管理的约束机制
　　集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
　　1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。
　　2、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
　　3、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。
　　四、集团公司财务管理的手段
　　1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。
　　2、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
　　3、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
　　五、加强财务队伍的建设
　　集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。
　　1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。
　　2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。
　　3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。
　　4、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。
　　5、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。
　　在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

4. 什么是企业集团财务公司

企业集团财务公司：是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。"企业集团财务公司"这种称谓仅在我国应用。
业务范围
1.对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务;
2.协助成员单位实现交易款项的收付;
3.经批准的保险代理业务;
4.对成员单位提供担保;
5.办理成员单位之间的委托贷款及委托投资;
6.对成员单位办理票据承兑与贴现;
7.办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计;
8.吸收成员单位的存款;
9. 对成员单位办理贷款及融资租赁;
10.从事同业拆借;(须经过人民银行批准获得网上拆借资格)

5. 如何实施企业集团的财务战略管理

如何实施企业集团的财务战略管理： 
  企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动,提高资本运营质量和效益,实现企业战略目标,增强企业竞争优势,在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上,对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程。  
  面对经济全球化，企业的财务不仅要有科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，从战略上进行财务战略管理。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。  
  一、企业财务战略管理的形成过程  
  企业财务战略管理的产生与形成有着深刻的历史根源，其演进和形成大致经历了五个阶段。  
  (一)财务计划与预算控制阶段  
  20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰罗强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划与控制都居于管理的重要职能。在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段。这种管理制度的重点在于对财务预算的管理和偏差的控制。  
  (二)筹资财务战略管理阶段  
  20世纪初，西方国家企业规模不断扩大，急需大量资金作为发展保证，缺乏资金成为制约企业发展的关键因素。为了解决这个矛盾，企业内部开始出现新的财务战略管理职能，即筹资的职能。在这一阶段中，财务战略管理的职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。  
  (三)内部控制财务战略管理阶段  
  经历20世纪30年代初的全球性经济危机以后，随着科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，西方企业的财务战略管理人员逐渐认识到，要在市场竞争中维持企业的生存和发展，财务战略管理的核心问题不在于筹措资金而在于用科学的方法，控制、管理、使用好资金。为此，很多企业建立了财务战略管理制度，加强了企业内部财务战略管理和控制机制，如实行预算管理，控制固定资金和流动资金的使用，保持企业财务资金收支平衡；强化成本意识等，力图通过严格的内部财务战略管理控制，提高资金使用效果，在竞争中取胜。在这一时期，公司内部的财务决策被看成公司财务战略管理的重要问题，与资金筹措有关的事项已退居第二位，这样企业财务战略管理便进入了内部控制财务战略管理阶段。  
  (四)现代财务战略管理阶段  
  第二次世界大战以后，世界经济形势发生了重大变化，资本主义经济危机不断发生，加之严重的通货膨胀和石油危机，市场竞争更加激烈，西方企业经营困难重重，资金运用日趋复杂。面对这种形势，企业经营者逐渐认识到，如不采用现代化手段加强企业财务战略管理，即使采用现代化的科学技术，提高企业经营效果，这种成果也难以保持和扩大。他们深切地认识到必须使企业财务战略管理尽快实现现代化，才能适应经济形势变化的需要。这就促使西方企业财务战略管理又从内部控制财务战略管理阶段向现代财务战略管理阶段转化。  
  这一阶段的显着特点表现为企业普遍更加重视财务战略管理工作，财务战略管理成为企业管理活动的核心，财务战略管理意识在企业中从上到下得到了加强。徐方宇——企业商学院建设导师！中国“大培训”和“人才适配度”概念提出者,国际职业培训师中国人才热线特聘专家,国采金融控股集团执行董事价值分析、量本利分析、变动成本法、标准成本控制等被广泛引入企业财务决策和管理，在全面预算控制、提高投资效果、加速资金周转等方面起到了很好的作用。  
  (五)财务战略管理阶段  
  从财务战略管理的发展可以看出，财务战略管理的理论与方法取得了异乎寻常的发展，成果显着。但现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务战略管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务战略管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务战略管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务战略管理的新阶段，都是历史和逻辑的必然。  
  二、企业财务战略管理的特点  
  1.全局性。  
  财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，依据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的蓝图和行动纲领，对企业的各项具体财务活动工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。财务战略作为企业战略系统的子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。  
  2.动态性。  
  财务战略管理是以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也决定了财务战略管理的动态性。正确把握财务战略管理的动态性特征非常关键，很多时候导致企业破产的原因之一是企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。  
  3.长远性。  
  财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，因而制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展，往往需要牺牲部分眼前利益，它是企业一切财务决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时间内的财务活动产生重大影响。

6. 企业集团财务管理方法

 企业集团财务管理方法
                       　　对于企业集团来说，应适应新的管理体制的需要，及时建立一套新的管理体系，加强企业集团的财务管理已势在必行。那么，下面是我为大家整理的企业集团财务管理方法，欢迎大家参考学习。
    
        　　一、 理顺产权关系，建立母子公司体制 
       　　企业集团进入中央管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些与集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认;产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。
       　　在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。
        　　二、建立健全各种财务规章制度，在日常管理中严格执行各项制度 
       　　企业集团理顺产权关系后，要积极行使出资人的权利。要根据企业进入中央管理后的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业集团的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。
       　　制定的各项管理制度要装订成册，定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训，教育全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度，熟悉各项制度的具体规定，在日常工作中认真执行各项规章制度。集团还应定期对各所属企业执行国家的财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查，发现问题及时纠正。使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。
        　　三、对子公司和控股公司的财务负责人实行企业集团委派制度 
       　　为了加强企业集团对各所属企业的财务管理，确保各成员企业的会计核算信息客观真实，督促各成员企业认真执行集团的各项财务制度，强化企业集团对各成员企业国有资产和日常经营情况实施有效的监控，企业集团应对其子公司和控股公司实行财务负责人委派制度。委派的财务负责人的人事档案由集团统一管理，工资、福利待遇由集团解决。
       　　企业集团对委派的财务负责人实行任期目标责任制，年终根据每个委派人员的工作情况进行考核，以此作为对每一个委派财务负责人奖惩的依据。实行财务负责人委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误。可以及时制止所属成员企业不按国家和集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。
        　　四、及时编制企业年度财务预算和财务会计报告 
       　　企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的`发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。
       　　为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
        　　五、实行企业内部资金集中统一管理，依法管理子公司投资，融资事项 
       　　企业集团应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监控，建立健全统一的资金管理体系，充分发挥企业集团内部结算中心的功能，对集团内部各企业实行统一结算。要利用网上银行等先进手段，强化对集团内部企业资金结算的动态管理，集团通过网上银行支付授权、查询等办法，随时调动内部企业的闲置资金。
       　　要搞好银行合作，通过银行统一授信的办法，实行由集团统一向商业银行贷款，根据需要分配给成员企业使用，贷款到期后再由集团统一还款。这样做既可以降低分散筹资的成本，又可以降低信贷资金的风险。企业集团要规定成员企业严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户，杜绝资金账外循环现象。要严格把好成员企业的对外投资关，集团所属企业的对外投资，必须经企业集团批准后，才能实施。
        　　六、制定企业对外担保管理措施，依法审议子公司及其以下企业对外担保事项 
       　　企业集团应依据《担保法》的有关规定，制订严格的内部管理制度和责任追究制度，严格审查被担保单位的偿债能力和信用程度。集团的子公司及其以下企业的对外担保，必须报企业集团批准后，才能对外担保。企业集团应严格控制对外担保，最大限度地减少对外担保的或有负债风险。
        　　七、按规定的程序和权限处置企业各项资产 
       　　企业集团所属子公司以下企业的资产处置，必须报企业集团批准。集团所属子公司的各项资产处置必须由集团报财政部批准立项，并经财政部门认可的有资产评估资格的中介机构评估，评估报告最后还需经企业集团和财政部的确认，才能实施有关的资产处置事宜。企业的资产转让应采取拍卖等公开方式进行，严禁私下和人情交易，最大限度地减少处置资产的损失。
        　　八、搞好子公司及其以下企业日常的内部审计工作，强化企业财务监督职能 
       　　企业集团应根据内部审计的有关规定，对集团的子公司及其以下企业要经常开展内部审计工作。审计的主要内容包括，成员企业选人代表的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度审计等。通过开展日常的内部审计工作，可以及时发现企业经营中存在的问题，并督促企业加以改正，促使企业始终沿着正确的轨道前进。
       　　企业集团进入中央管理后，应加强各项管理的基础工作。而企业管理的核心是财务管理。因此，企业集团只有狠抓财务管理工作，才能使企业按照现代化企业制度的要求健康发展，确保国有资产保值增值。
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7. 企业集团财务管理有什么应用价值

在这个大背景下，集团财务管理工作的角色与职责也将有所调整。
首先要提高认识。在国内的大部分上市公司集团总部层面，财务部门的职责虽然增加了上市公司年报与信息披露的内容，但主要工作仍局限于会计核算的职能范围，在上市公司价值管理方面起到的作用微乎其微。由于资本市场、证券交易所、国家相关监管部门对上市公司财务信息公开披露的要求，一些重大的交易事项、融资活动、股权变动等业务，对上市公司价值产生重大影响。如何合规、客观地反映重大事项，正确引导资本市场对信息的反应，使这些业务转化为企业价值的增值动力，就要求企业集团层面的财务管理工作必须具有全局观和高度的专业性，不仅能够满足新业务带来的新要求，而且能够作为集团管理层决策的智囊团，对重大事项的决策提供关键性支持，加强事前管理。部分上市公司的财务管理团队未能充分认识到上市公司与非上市公司的根本区别，以及由此带来的对财务管理的新的要求。
笔者认为，上市公司财务管理的职能应以传统的会计核算为基础，将工作重点和突破点放到“支持集团发展战略、提高公司盈利能力、提升公司股东价值”上面来。
其次，集团财务管理团队为上市公司增值应体现在以下几个层面。（1）基础层面：会计核算。很多人认为，会计核算即为依据会计与税务准则，客观反映已发生的业务即可。然而，对上市公司而言，披露的财务信息却能够对资本市场对上市公司的价值判断以及各方投资者的投资决策产生重大影响。因此，如能做好事前规划，从财务结果的角度出发优化设计重大交易的架构、交易方式、合同条款与交易时间，是可以实现合理管理公司价值的，这就是集团财务管理的价值体现。香港富豪李嘉诚先生说自己从不做直觉投资，而是仔细研读公司财务报告，研究商业规则后做决策，原因就在于此。（2）中间层面：预算管理、资金管理与纳税筹划。第一，预算管理与考核评价企业管理的两个核心是战略管理和财务管理，而财务管理的两个核心是预算管理和资金管理。可见预算管理在集团运营管理中扮演多么重要的角色。目前，越来越多的上市公司逐步认识到，预算管理绝不仅仅是财务部一个部门的工作，它实际上是囊括了企业所有经营业务从发生到结束的全链条、全过程。这就是全面预算管理的由来―需要预算管理接“地气”，即关联业务管理的方方面面。通过分析、归纳业务流程各个节点中影响财务表现的因素，整理出预算管控的关键抓手，以此推动生产经营的各个部门与环节积极参与到预算管理中去，最终提高各项业务的盈利水平。当然，在各大集团的业务领域、涉及地域越来越广的今天，繁复的业务关系也需要强大的全面预算信息系统的支持。
预算管理归根结底就是资源分配的过程。这些包括生产资料、资金资源、人力资源等等的分配。站在集团财务管理层面，全面预算管理则不仅仅限于“下接地气”，更重要的是“上接战略”，即依据集团在未来三到五年的发展战略，结合各分子公司的实际情况，通过资源分配引导集团各层面通力协作实现集团的发展战略目标。因此应以集团财务管理团队为牵头人，组织协调各部门整合集团各方面的资源，平衡这些资源在不同业务板块、事业部、不同地域和/或不同业务链条间的分配，通过分析、对比并改进业务流程、优化成本结构，选取出盈利能力最强的方案，按照集团战略发展的目标引导资源向战略发展所指向的业务领域倾斜，将管控前置化，加强事前和事中管理，从而使企业盈利能力与公司价值最大化。
预算的考核与评价是预算管理的手段，引导性是其核心内容。即不仅要求客观、可行，还要求通过考核与评价体系的设计，体现集团管理层对价值管理的侧重点和关注点，从而促进集团内部各部门、各层级通过主观努力实现目标。
预算管理与战略不可分割。从某种角度上说，战略是五到十年的规划，而预算是年度财务与业务预算，也可以称为年度计划。其本质就是集团发展战略的小步走。正是通过这一年年的小步走从而实现几年一个阶段的战略规划。所以我们说，预算必须上接战略，下接业务，否则就是无法实现的空洞的计划。
古语说，预则立，不预则废。财务管理团队应牵头做好预算管理工作，使集团业务价值最大化。财务管理团队需要有综合战略层面和业务层面的大局观，通过预算指出集团的发展趋势与指向，供集团管理层决策用。不同业务安排下
第二，资金管理。刚完成IPO的上市公司，通常用百姓的话讲“不差钱”。但上市不仅“圈到了钱”，更意味着踏入资本市场，需要遵守资本市场的游戏规则。利用好资本杠杆，可以实现以小搏大，以弱搏强，达到四两拨千斤和事半功倍的效果，实现跨境、跨业务板块或跨产业领域的扩张，迅速完成资本积累。

8. 什么是集团财务治理

狭义的财务治理一般指财务内部治理，尤其是特指财务治理结构。简单地说即是由企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排。通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，从而形成一种财务激励约束机制。集团财务治理不仅包括集团本身股东大会、董事会、经理层、监事会之间的财务约束与激励机制，而且还包括母子公司之间的财权划分以及财务约束和激励、成员企业之间财务关系的协调。
财务治理实质是财务权限的划分，从而形成相互制衡关系的财务管理机制。这种管理机制具有以下特点：第一，多层次的财务治理主体。从公司的终极财产所有权至最终财产使用管理权之间，存在着多层次的委托代理关系，因此，企业财务治理主体表现为多层次性，即每一层面都是下一层面的财务治理主体。第二，它有多个不同的特定财务治理客体。各治理主体在其财务监督权、财务分配权和财务决策权范围内被掌管、被制约的对象，可能是子公司的经营者及其财务行为，也可能是公司某一职能部门的财务收支活动，或是同一层面其他职能部门的财务行为。第三，不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中。第四，相互制衡是财务治理中的基本状态，任何一方超越自己的权利与义务作为或不作为，都可能使这种制衡关系遭到破坏。
从财务利益机制角度看，财务治理所要回答的问题是，什么样的财务制度最有利于保护投资者在企业里的资产，并且得到合理的投资回报。这里包括企业的融资结构、股权结构、财务信息披露、财务责权利的制度安排、财务激励与约束机制、母公司对子公司的激励与约束机制、财务监控等等。集团财务治理的主体不仅包括权益资本的出资者、债务资本的提供者，还包括受托理财者（经营者）、工会组织、政府部门（税务部门、证券监管部门），以及客户和供应商。集团财务治理要求每一个层次的财务治理结构对财权的配置符合法律规范要求，同时不因产权纽带关系破坏各自治理结构的完整性。集团财务治理客体是整个集团财务资源的配置权。集团公司的财权包括投资决策权、融资决策权、资产处置权、资本运营权、现金调配权、收益分配权、预算审批权、内部财务制度统一规范权、审计稽核权、绩效考核权，集团公司的财权配置和分割组合既有横向与纵向，也有动态与静态。
集团财务治理同样也有外部治理和内部治理两种。外部治理需要通过发挥资本市场、经理市场、产权市场等市场机制来实现目标；内部治理通过企业内部相关主体间形成一套相互激励、相互制约的制度安排实现一定的治理目标。由于集团公司财务治理结构是由一个个相对独立且完整、不同主体层次的财务治理结构通过产权链组织在一起的，所以治理层次在集团公司显得特别突出。主要涉及两个层次，即出资者财务和经营者财务。出资者财务是要实现资本报酬最大化，治理内容包括：对投资、投资监管、投资结构进行调整的行为，对财务关系进行管理的行为，形成对经营者进行约束和激励的财务治理结构；经营者财务受制于出资者财务，因为存在所有者与经营者之间的委托代理关系，因此，经营者财务最基本的职能是执行职能，经营者作出专业决策和判断，以在各种利益冲突中寻找一种平衡。总之，集团财务治理要明确界定集团总部与成员公司之间决策权的分割，同时要建立对成员公司绩效度量和评价以及相应的激励惩罚制度。