美国西南航空公司进行市场细分的依据是什么

1. 美国西南航空公司进行市场细分的依据是什么

亲，你好，很高兴为您解答 [开心]答，美国西南航空公司进行市场细分的依据是  用可衡量性可衡量性是指各个细分市场的购买力和市场规模大小应该是可以识别、能被衡量的程度。细分市场不仅有较为清晰的边界，而且还能大致判断该细分市场的规模大小。比如想要购买适用于油性皮肤洗面乳的女性消费群体规模有多大，她们的购买力和品牌选择性怎样，这些情况都要有确切的实际调查资料来显示。如果能做到这一点，这个洗面乳的细分市场才符合可衡量的原则，从而可实现有效的细分。有些细分变数是很难衡量的。譬如，最初背着父母抽烟的十几岁青少年的细分市场究竟有多大，就不易衡量。【摘要】
美国西南航空公司进行市场细分的依据是什么【提问】
亲，你好，很高兴为您解答 [开心]答，美国西南航空公司进行市场细分的依据是  用可衡量性可衡量性是指各个细分市场的购买力和市场规模大小应该是可以识别、能被衡量的程度。细分市场不仅有较为清晰的边界，而且还能大致判断该细分市场的规模大小。比如想要购买适用于油性皮肤洗面乳的女性消费群体规模有多大，她们的购买力和品牌选择性怎样，这些情况都要有确切的实际调查资料来显示。如果能做到这一点，这个洗面乳的细分市场才符合可衡量的原则，从而可实现有效的细分。有些细分变数是很难衡量的。譬如，最初背着父母抽烟的十几岁青少年的细分市场究竟有多大，就不易衡量。【回答】

2. 美国西南航空公司的经营策略

 美国西南航空是以低成本战略赢得市场。美国西南航空的战略是另辟蹊径。径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。 西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。

3. 美国西南航空公司的企业优势

美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。

4. 美国西南航空公司的品牌战略

在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀？2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美西西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior　Spirit　of　Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。 作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid　Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！ 公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过 34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24%，但是单位成本只上升了2%。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在！为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场；芝加哥的中途机场；达拉斯的Love　Field机场；休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。 即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，公司机队平均机龄只有9年。

5. 美国西南航空公司的发展历史

美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。

6. 西南航空公司市场营销价格制定

【摘要】
西南航空公司市场营销价格制定【提问】
【回答】
价格制定表【回答】

7. 美国西北航空公司的宗旨与目标

宗旨美国西北航空的宗旨：建立第一流的航空公司和全球联盟，我们最优秀的员工每时每刻都致力于向顾客提供超值服务。目标未来的目标：作最棒的航空公司，以专业和持久的态度，提供安全、整洁、及时的客运行李航空服务。员工使美国西北航空的顾客第一计划成为行业的典范。以人为本，关心美国西北航空的员工--最大的财富--他们也会关心我们的顾客。美国西北航空将通过扩展其国内与国际运输中心、航线规模及与其他航空公司达成联盟合作关系等方式建立网络，持续成长并创造利润。巩固未来，公司必须通过努力提高盈利能力和股东权益以确保可持续的财务稳定。在财务上的成功是工作安全和繁荣的唯一保证。

8. 美国西南航空公司的商业模式创新体现在哪里?

亲，您好很高兴为您回答这个问题哦~ 明确答案，甚⾄更低，已相当于汽车的票价。同样是从洛杉矶到旧⾦⼭，它的票价还不到竞争对⼿的1/3。西南航空定位的⽬标客户，是那些对价格敏感的短途商务与家庭旅游者。这些乘客，以往⼤都选择汽车出⾏，要想把他们拉过来，就必须在运⾏频次上能和公路运输竞争。为此，西南航空安排了密集的航班，保证乘客在错过⼀个航班后，能在⼀⼩时之内搭上同个航线的下⼀个航班。乘客可通过电话或⽹络订票，到机场服务台报出姓名，就能根据到达机场时间的先后，领取不同颜⾊的登机牌。乘客根据颜⾊的不同依次登机，⾃选座位。低票价、密集航班、点对点、⽅便订票、快捷登机，这让西南的航班有了和公路运输竞争的资本，称得上是名副其实的“空中巴⼠”。有了这套先进的商业模式，西南航空的赚钱能⼒如何呢?可以和“联合航空”⽐较⼀下。以2008年为例，联合航空的可⽤座位⾥程为1358亿英⾥，营收乘客⾥程1101亿英⾥，载客率达81%，每可⽤座位⾥程的运营收⼊为12.6美分。⽽西南航空的可⽤座位⾥程为1033亿英⾥，营收乘客⾥程735亿英⾥，载客率仅71%，每可⽤座位⾥程的运营收⼊仅10.7美分(事实上，西南航空的载客率和每可⽤座位⾥程的运营收⼊长期处于联合航空之下)。整个2008年，联合航空在乘客上赚取了184亿美元。⽽西南仅赚取106亿美元，明显联合航空占优。但令⼈没想到的是，最终联合航空亏损54亿美元，⽽西南航空竟然盈利1.8亿美元。差距在哪⾥?成本结构!西南航空每可⽤座位⾥程运营成本为10.2美分，⽽联合航空的却⾼达15.7美分!其中航油⽀出⼀项特别突出，西南航空每可⽤座位⾥程航油⽀出为3.6美分，联合航空则为5.7美分，光这⼀项就多开⽀58%。难怪西南航空盈利，联合航空亏损了。除此之外，西南航空在其他⽅⾯的成本节约，更是联合航空所望尖莫及的!⽽这⼜跟西南航空和它的外部、内部利益相关者的交易结构有关。以下我们就看看西南航空的廉价航空公司模式。西南航空的第⼀个利益相关者是“乘客”。从事长途航线的⼤公司因飞⾏时间长，都⼒图为顾客提供全⽅位的航空服务，如餐饮，优质⼈员服务等。但西南却视飞机为公共汽车：不设头等舱，这样可以增加座位;不打印机票，⽤可重复使⽤的塑料牌作登机牌;不对号⼊座促使旅客尽快登机，缩减等候乘客的误点率;不提供餐⾷，只供应花⽣和饮料;【摘要】
美国西南航空公司的商业模式创新体现在哪里?【提问】
亲，您好很高兴为您回答这个问题哦~ 明确答案，甚⾄更低，已相当于汽车的票价。同样是从洛杉矶到旧⾦⼭，它的票价还不到竞争对⼿的1/3。西南航空定位的⽬标客户，是那些对价格敏感的短途商务与家庭旅游者。这些乘客，以往⼤都选择汽车出⾏，要想把他们拉过来，就必须在运⾏频次上能和公路运输竞争。为此，西南航空安排了密集的航班，保证乘客在错过⼀个航班后，能在⼀⼩时之内搭上同个航线的下⼀个航班。乘客可通过电话或⽹络订票，到机场服务台报出姓名，就能根据到达机场时间的先后，领取不同颜⾊的登机牌。乘客根据颜⾊的不同依次登机，⾃选座位。低票价、密集航班、点对点、⽅便订票、快捷登机，这让西南的航班有了和公路运输竞争的资本，称得上是名副其实的“空中巴⼠”。有了这套先进的商业模式，西南航空的赚钱能⼒如何呢?可以和“联合航空”⽐较⼀下。以2008年为例，联合航空的可⽤座位⾥程为1358亿英⾥，营收乘客⾥程1101亿英⾥，载客率达81%，每可⽤座位⾥程的运营收⼊为12.6美分。⽽西南航空的可⽤座位⾥程为1033亿英⾥，营收乘客⾥程735亿英⾥，载客率仅71%，每可⽤座位⾥程的运营收⼊仅10.7美分(事实上，西南航空的载客率和每可⽤座位⾥程的运营收⼊长期处于联合航空之下)。整个2008年，联合航空在乘客上赚取了184亿美元。⽽西南仅赚取106亿美元，明显联合航空占优。但令⼈没想到的是，最终联合航空亏损54亿美元，⽽西南航空竟然盈利1.8亿美元。差距在哪⾥?成本结构!西南航空每可⽤座位⾥程运营成本为10.2美分，⽽联合航空的却⾼达15.7美分!其中航油⽀出⼀项特别突出，西南航空每可⽤座位⾥程航油⽀出为3.6美分，联合航空则为5.7美分，光这⼀项就多开⽀58%。难怪西南航空盈利，联合航空亏损了。除此之外，西南航空在其他⽅⾯的成本节约，更是联合航空所望尖莫及的!⽽这⼜跟西南航空和它的外部、内部利益相关者的交易结构有关。以下我们就看看西南航空的廉价航空公司模式。西南航空的第⼀个利益相关者是“乘客”。从事长途航线的⼤公司因飞⾏时间长，都⼒图为顾客提供全⽅位的航空服务，如餐饮，优质⼈员服务等。但西南却视飞机为公共汽车：不设头等舱，这样可以增加座位;不打印机票，⽤可重复使⽤的塑料牌作登机牌;不对号⼊座促使旅客尽快登机，缩减等候乘客的误点率;不提供餐⾷，只供应花⽣和饮料;【回答】