管理学中问题

1. 管理学中问题

供参考。
从企业的一般竞争角度看，竞争战略有（ABC ）可供选择
A. 低成本战略；
B. 产品差异化战略；
C. 专业化战略；
D. 市场战略
E. 投资战略
      满分：5  分 
 组织高层的主管人员所做的决策倾向于（A ）。
A. 战略型
B. 常规型
C. 科学型
D. 肯定型
      满分：5  分
拟定可行方案的基本要求是（AC ）
A. 方案必须有多个
B. 可以不考虑约束条件
C. 方案本身应该是严谨的和行之有效的
D. 方案可以是一个。

2. 管理学中的问题

承接任务时，要注意沟通方式。你听到的，理解到的，不一定是主管的要求。在听主管布置任务时，最好拿笔记下来。然后用你自己的语言，把你刚才理解到的任务内容和目标向主管复述一次。让主管确认你是不是都理解他的意图，才不会弄错了。
有两个重点必须要注意，
第一，这个任务的目标与完成标准是什么，一定要问清楚，而且要量化，这样你才能判断是否已经完成任务。这个标准不是你定的，而是要由主管来决定。
第二，知道你可以用的资源有哪些。这些资源包括用到的人、用到的物、用多少钱、什么时间内完成。
第三，承接任务时已经看到的困难，必须马上询问主管如何处理。因为你的出发点是为了完成任务，主管不会生气的。
第四，如果这个任务你不会做，一定不要不懂装懂。必须立刻告诉主管，这个事情你没做过，如果没有更合适的人选，你也愿意承担任务。但是，希望主管能提供更多的帮助。把话说前面，让主管知道要花更多时间来关注你的任务进行情况。
执行任务过程中出现问题，马上找主管，表示你只是人手，而不是人才。正确的做法，是你要先了解情况，分析造成困难的原因，根本因素在哪里，有什么改变才能解决关键因素。这其中，你可以做哪些事情，哪些事情需要主管干预。自己先做好分析，想一条你认为可行的处理方式。然后再去找主管。把情况说明，并且分析原因，再提出自己的建议，最后询问主管这样行不行，绝对不要直接告诉主管“我不会做”或“您能教我怎么做吗？”这样都是在表示你无能，不负责任。一个有用的人才，碰到任何困难，一定会自己先进行分析，找出一个或更多的解决方案。但是要随时汇报给主管，让主管能掌握情况，并且适时的提供经验协助。
每个员工在工作的过程中，一定会碰到承接陌生任务的机会。从事研发与创新工作的人尤其频繁。但是成熟的员工不会排斥承接新任务，而是把这些新任务当做锻炼自己、表现自己的机会。面对陌生任务，能够尽力找寻可行的方法，尝试，并且最终取得成果，这是高效员工的做法。即使最终没有取得良好的成绩，因为过程始终由主管监控，主管也不会怪你的。主管最讨厌的，是那些不懂装懂，还有不敢承担任务的人。
当你的任务达到预期的目标值，那就是做好这项任务了。所以一开始让你一定要问清楚目标的标准。

一定要及时反馈给主管， 不要让主管有项目失控的感觉。全部文章里提到的主管，都可以当做是老板的看法。

3. 管理学的问题

《管理学》第4讲：管理学应该学什么

4. 管理学的问题。

群体思维，与群体规范有关。它是指这样一些情况，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价、群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。群体思维并非总是有害的，它也有有益的一面。例如网民群体，其构成的对社会良性规范的影响力就是有利于全体社会的。
社会义务是指一个企业仅仅承担的经济和法律责任，对于个人而言，是指个人应对社会承担的责任与义务，不可推卸，必须服从。
正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。
预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。西方与中国习惯所用的“预算”概念，在含义上有所不同。在中国“预算”一般是指经法定程序批准的政府部门、事业单位和企业在一定期的收支预计；而西方的预算概念则是指计划的数量说明，不仅仅是金额的反映。
人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

变革阻力会延缓组织变革的进程，甚至导致变革的失败。组织变革是大势所趋。为保证变革的顺利进行，应积极采取措施，降低和消除阻碍变革的各种因素，具体方法是：
（一） 增进内部沟通
产力阻力的根源之一在于信息失真和沟通不够。应于员工进行很好的内部沟通，做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作，开城布公的说明组织目前所处的运行环境，所面临的机遇与挑战等，澄清组织成员对变革的错误认识。通过相互沟通，增进信任，是组织上下达成共识，增进变革的紧迫感，为组织变革提供舆论准备。
（二）加强教育培训
教育培训能提高员工对组织变革的理解与适应能力。从某种意义上讲，组织变革首先是思想观念的变革。要通过自上而下的教育培训，是组织成员接受新观念，学会从新的视角和新的方法来看待、处理新形势下的各种新问题，增强他们对组织变革的心理承受能力，增进他们对组织变革的理性认识，为组织变革提供思想准备。
（三）发动全员参与
组织变革需要广泛的群众基础。减小变革阻力最有效的方法是让组织成员共同参与变革计划的制定与执行，通过对变革内容与执行方式的公开讨论，可以使参与者之间增进交流、相互接受，从而赢得组织成员对变革的支持。实践证明，全面参与的效果优于部分参与，部分参与的效果优于不让成员参与，让有关人员共同参与变革，能最大限度的排除变革过程中可能出现的各种阻力，为组织变革奠定群众基础。
（四）把握策略与时机
变革策略与时机的把握是组织变革成功的重要保证。要选准时机，相机而动，循序渐进，配套进行，在组织变革之前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取有针对性的防范措施，为组织变革创造最佳的变革环境与变革气氛。

群体间互动行为的产生是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。管理群体间互动的方法1.规则和程序在管理群体间互动上，最为简单、花费也最低的办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。2.层次等级在管理群体间互动时，如果规则和程序不足够充分，那么组织中层次等级的使用就会成为首选办法。3.计划连续体中的第三个方法是运用计划促进协作。4.联络员角色联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。5.特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同部门的代表组成。它的存在时间取决于问题得以解决的时间。6.工作团队如果在决策方面需要的时间很长，沟通的范围又很广时，高层管理者就不得不花费更多时间在工作现场，此时使用永久性的工作团队是最佳作法。7.综合部门当群体间的关系过于复杂，以至于通过计划、特别工作组和工作团队等方式都无法协调时，组织就应该构建综合部门。处理决策的策略（1）运用竞争；（2）运用合作；（3）运用回避；（4）运用迁就；（5）运用折衷。




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5. 管理学问题？

1、不对。有计划才有目标，没有目标你就像无头的苍蝇。至于没有变化快，在计划实行中有变化那是很正常的，毕竟我们不是神，适当的调整计划来应对变化。2、钱没给到位。说白了就是给的少，人们心中都有一个天平，如果你给不出恰当的利益，那他为什么要为你服务。当然还有很多其他原因，比如企业环境，文化，还有企业的效益等等。3、霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。4、无头的苍蝇，自寻死路。5、计划就像一栈灯，他会指引你们按照预定好的轨迹行走，不至于走偏。6、组织结构 比较基本的有四种其他的都是在这基础上的变形
1 职能型：优点（1）实现部门内部的规模经济（2）促进知识和技能的纵深发展（3）促进组织实现职能目标（4）最适于只有一种或少数几种产品的组织。缺点（1）对环境变化反应迟钝（2）可能导致决策堆积于高层，层级链超载（3）导致部门间横向协调差（4）导致缺乏创新（5）对组织目标的认识有限
2 事业部型：优点（1）适应不确定性环境中的快速变化（2）产品责任和接触点明确会使顾客满意（3）实现跨职能的高度协调（4）使各单位能适应不同的产品，地区，和顾客（5）最适于提供多种产品的大型组织。（6）决策的分权化。缺点（1）失去了部门内部的规模经济（2）导致产品先之间的协调差（3）不利于能力的纵深发展和技术的专业化（4）使跨产品线的整合和标准化变得困难。
3 矩阵型：优（1）获得满足顾客双重需要所必需的协调（2）促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享（3）适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要（4）为职能和产品两方面技能的发展提供了机会（5）最适于拥有多种产品线的中等规模的组织。缺点（1）导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感（2）意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练（3）耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决问题（4）除非员工理解这种模式，并采用像大学那样的而不是纵向的关系方式，否则难以奏效。（5）需要做出很大努力来维持权力的平衡。
4 横向型
5 混合型

6. 管理学问题..

公司的采购高峰马上就来了，波斯特未与分厂的采购经理沟通协调好为何要收回采购权以及如何收回，所以未得到分厂经理的支持。另外，合同呈报总部会让下面的采购工作量非常大，显然，这样的变革是不得人心的。
拉逊的建议值得采纳，如果确实要收回采购权，必须与各个采购经理沟通方案和缘由。

7. 管理学的相关问题

沟通的定义：是通过语言或非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的互动过程。
  管理沟通：是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。
沟通的目的：时时了解部门内部目标的达成情况，并作出修改。
   本人只能知道这些了。

8. 管理学的一些问题 求解

供参考。
单选题
1：（2 ）是由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的。 
1.直线职能型结构 
2.事业部型结构 
3.超事业部型结构 
4.多维矩阵型结构 

2：在组织中，下级向上级提出自己的意见和建议被称为（2 ）。 
1.下行沟通 
2.上行沟通 
3.横向沟通 
4.斜向沟通 

3：需求层次理论是由（3 ）提出的。 
1.道格拉斯?麦格雷戈 
2.佛雷得里克?赫兹博格 
3.马斯洛 
4.亚当斯 

4：在以下各管理理论创始人中，被誉为“科学管理理论之父”的人是（3 ） 
1.韦伯 
2.法约尔 
3.泰勒 
4.梅奥 

5：集权和分权是一对（4）的概念。 
1.绝对 
2.无关 
3.基本等同 
4.相对 

6：以下关于结构与战略的说法中，错误的是（4 ）。 
1.组织结构必须服从组织所选择的战略的需要 
2.战略选择的不同，会直接影响到组织结构的选择 
3.结构紧跟战略，在20世纪70年代是西方成功企业的一般做法 
4.不同的战略对业务活动提出不同的要求，但一般不会影响到管理结构的设计 

7：某公司在兼并某亏损企业后，仅派两名管理人员帮助该企业改善管理，真正把好产品质量关，并允许该企业使用公司的商标。一年以后该企业扭亏为盈，这表明:（3 ） 
1.品牌对于现代企业的经营非常重要，创出了品牌就有了一切 
2.先进企业帮助落后企业，只要协助加强质量管理就能取得成功 
3.该亏损企业的基础还是不错的，否则就很难在一年内扭亏为盈 
4.质量越高，企业产品的竞争力就越强，企业的经营效益也就会越好 

8：美国管理学家彼得?德鲁克于1954年提出了（1 ） 
1.目标管理 
2.组织管理 
3.权变管理 
4.行为管理 

9：在工作中实施自我控制属于（2 ） 
1.预先控制 
2.现场控制 
3.直接控制 
4.间接控制 

10：统计分析表明，“关键的事总是少数，一般的事常是多数”，这意味着控制工作最应重视（1 ） 
1.突出重点，强调例外　 
2.灵活、及时和适度　 
3.客观、精确和具体 
4.协调计划和组织工作 

多选题
1：组织变革的影响因素主要包括（12345 ）。 
1.环境 
2.技术 
3.规模与发展所处的阶段 
4.战略 
5.企业原有管理模式 

2：管理人员应该具备的技能包括（235 ）。 
1.营销技能 
2.人事技能 
3.决策技能 
4.技术技能 
5.激励技能 

3：举行群体决策会议时，决定参加会议的人员的标准是（123 ） 
1.对决策的贡献大小 
2.在决策实施过程中的影响力 
3.职位的高低 
4.与这个问题相关的所有人员 
5.A+C 

4：管理的二重性是指（15 ）。 
1.管理的科学性 
2.管理的社会属性 
3.管理的应用性 
4.管理的自然属性 
5.管理的艺术性 

5：组织变革的阻力主要包括（2345 ）。 
1.群体方面的阻力 
2.非正式群体方面的阻力 
3.外部环境的阻力 
4.个体方面的阻力 
5.组织的阻力 

判断题
1：在处理组织的职权关系时，应充分发挥职能职权，并尽可能限制参谋职权。 
正确 （错误） 

2：过分集权最大的弊端就是会减低决策的速度和效率。 
正确 （错误） 

3：参谋职权是最基本形式的职权。 
正确（ 错误 ）

4：在一个大型企业中，机械式和有机式结构设计的成分是可能同时并存的。 
（正确） 错误 

5：决策理论学派提出了决策过程中应遵循“最优化原则”。 
正确 （错误）